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第8阶段：效率提升从产品的角度看，企业级应用如何实现高可配置化（以替代定制化，实现业务可持续发展）？是否进入行业增加行业通用模块？商业模式如何升级？这些都是提高效率的战略思考，从营销的角度看，建立一个“指标体系”则非常重要。创业初期靠感觉，感觉来自你能看到的范围，公司大了之后看不到的“阴影面积”只能越来越多。公司运营靠的是数据，通过严格定制指标、对比指标环比同比异常并寻找背后的原因，是公司的“马步”。马步不扎实去玩“云手”，决策出错的风险很高。SaaS公司的指标，大家见到的有很多：LTV（客户生命周

第7阶段：服务CSM（客户成功）体系的打造SaaS发展初期，应该是由创始核心团队及销售团队亲自做深度客户服务，初期服务部门更多是被动服务（400热线、官网在线客服等）。客户逐渐上量后，服务就需要专属部门运作了。与被动热线服务不同，CSM会主动了解客户使用情况，上门交流，给出进一步用深产品的建议，是公司续费管理的核心部门，而续费才是SaaS公司的核心利益。在国内，CSM还是个陌生而专业的领域。但相关知识并不难获取，人才可以从善于学习、热爱服务岗位的客服中培养，当然招一个掌握CSM组织发展规律的Leade

第六阶段：市场与销售的配合第6阶段，市场部应该要起很大作用了。一个新市场的开拓，初期靠销售精英硬啃，把冰捂出水来，但这个效率在团队规模扩大后很难延续。《跨越鸿沟》里说的很清楚：“尝鲜”客户是极少数，大量客户在后面观望。况且SaaS产品面对的是企业客户，即便是小微企业也需要市场教育。面对中大企业的SaaS产品则更是很难“说服”客户产生需求，更多情况下是市场激发了客户的需求，销售去捕捉、推动和成交。市场工作中线下部分还比较容易冷启动，参加行业展会或在老板圈子里搞活动，有几个做市场活动的高手很快能做起来

第五阶段：升级销售组织运营能力一个SaaS创业公司，在产品Ready、销售打法Ready、团队规模也扩大后，第5个阶段的任务是升级销售组织运营能力。为什么呢？因为你作为创始人或销售VP，再也无法事事亲力亲为了。销售打法升级需要各地自主探索，各地团队的培训需要有擅长组织的人手（在纷享称作“培训校长”），各个团队自己的文化及团队建设得有人进行组织运作。就拿最常见的培训来说，总部安排的“通用”型培训效果普遍很差，为什么？因为每个团队的能力成熟度、组织活跃度、氛围状态都不一样，靠硬性要求“今晚7点都来参加

第四阶段：团队复制阶段这时候销售型创始人或销售VP的任务是——快速复制销售团队。新人的招聘、培训、培养、筛选要有一个完整的体系。这个阶段第一个要决策的就是做直销还是渠道，在“销售打法”阶段，是一定要做“直销”的，我认为“无直销，不渠道”。不少创业者是技术出身，认为自己把产品做好，找到专业的代理商自然能够卖好，这太理想化了。说服代理商需要耗费很多时间，代理商遇到问题反馈给产品的路径又太长，更重要的是他没见到完整的销售打法也没信心，很容易放弃。回过头说，“销售打法”成熟后，团队复制阶段无论选择直销还是渠

第三阶段：创造销售打法和销售团队毛利模型的验证前期你需要几个销售精英，与产品团队一起打磨产品。产品初步可卖后，销售团队就要总结打法，财务人员（可能只有1~2人）要协助进行销售团队毛利模型的测算。测算可以乐观，但不要忽悠自己。如果客单价很低、销售人均月单产很低，就要找原因设法解决。千万不要数据还很差就扩张团队，一个亏损的销售团队人员收入差、士气低、不愿意学习，结果你的精力都花在激励团队“成员”上了，“客户”的问题反而没有精力顾及。销售打法要形成文字，同步完成主要的销售工具，包括演示产品的方法（纷享有一个

第二阶段：产品打磨和商业模式验证阶段第1个阶段需要有良好的客户资源，否则不易深聊或拜访量不足，但真正产品打磨的阶段，反而不能找“熟人客户”，他们太nice，大多提不出真正意见，对细节要求也不高。要找新客户，真正有痛点的，如果能掏钱就更好，我在公众号文章《为何SaaS产品不应该免费？》里说过：“有资源的团队反而容易失败，前期那些靠关系来的“假”客户只能让产品和服务走上更远的弯路。”做产品的，就得死磕自己，掏钱的客户才是真爱，才能提出各种真实要求。产品打磨和商业模式验证，就需要有营销人员参与了。一个产

企业服务（2B）公司的创业有8个阶段，所有SaaS公司或2B公司不可能跳过这些阶段，每个阶段都有明确的任务。总体来说，SaaS项目的创业过程归纳如下：第一阶段：产品创意阶段一个想法诞生了，创始人根据自己熟悉领域的知识，在熟悉的客户群体里做出口头交流验证。这个阶段的任务就是——完成这个口头交流验证，如果能做出产品原型当然更好。在2011年纷享的创始人罗旭（原新京报总经理）一年拜访几百个CEO和高层管理者，联合创始人是研发出身的李全良和刘晨，他们每天晚上根据罗旭的反馈修改程序，次日发布。在一年内通过上百