第一章 引论
文章目录
1.1 PMBOK指南（P-2）
- 是“指南”，而非“具体方法论”
- 只针对“单个项目”，不针对项目集、项目组合
- “普遍认可”（适用于大多数项目，且一致认可）
- “良好实践”（提高项目成功的可能性）
- “裁剪”（确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合）
- 全球项目管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实。
1.2 项目（P-4）
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的例子包括（但不限于）：
- 为市场开发新药
- 合并两家组织
- 为组织采购和安装新的计算机硬件系统
- 建造一座大楼
1.3 项目特点（P-4）
- 独特性
- 临时性
- 项目驱动变更
- 项目创造商业价值
1.3.1 独特性（P-4）
- 项目所创造的产品或服务在一定的程度或在某些方面与其他的产品和服务相比较，有明显的差别（独特性带来不确定性）
- 开展项目是为了通过可交付成果达成目标
- 可交付成果指在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服
务能力。（可能有形，可能无形） - 某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目本质上的独特性。
1.3.2 临时性 （P-5）
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。
在以下一种或多种情况下，项目即宣告结束：
- 达成项目目标；（做完了）
- 不会或不能达到目标；（做不完）
- 项目资金缺乏或没有可分配资金；（没资金）
- 项目需求不复存在 （不用做）
- 无法获得所需人力或物力资源（没资源）
- 出于法律或便利原因而终止项目 （不让做）
1.3.3 项目驱动变更 （P-6）
项目驱动组织进行变更。从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态（当前状态）转到另一个状态（将来状
态），从而达成特定目标。
1.3.4 项目商业价值 （P-7）
项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、
无形的或两者兼有之。
- 有形效益：货币资产、股东权益、公共事业、固定设施、工具、市场份额
- 有形效益：商誉、品牌认知度、公共利益、商标、战略一致性、声誉。
1.4 项目启动背景 (P-7)
组织领导者启动项目是为了应对影响该组织的因素
这些基本因素说明了项目背景，大致分为四类（见图 1-2）：
- 符合法规、法律或社会要求；
- 满足相关方的要求或需求；
- 执行、变更业务或技术战略；
- 创造、改进或修复产品、过程或服务。
1.5 项目管理的重要性 （P-10）
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目是组织创造价值和效益的主要方式
有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力
有效的项目管理可以：
- 管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；
- 平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）
1.6 项目、项目集、项目组合及运营管理之间的关系（P-11）
1.6.1 项目、项目集、项目组合 (P-11)
项目集是一组相互关联且被协调管理的“项目、子项目集和项目集活动”，以便获得分别管理所无法获得的利益（1+1>2的效果）。
项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的“项目、项目集、子项目组合和运营工作”的集合，它们不一定彼此依赖或者相关
从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：
- 项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；
- 项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。
| 项目 | 项目集 | 项目组合 | |
|---|---|---|---|
| 定义 | 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 | 项目集是一组相互关联且被协调管理的“项目、子项目集和项目集活动”，以便获得分别管理所无法获得的利益 | 项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的“项目、项目集、子项目组合和运营工作”的集合 |
| 范围 | 项目有明确范围。范围渐明渐细 | 范围更大，能提供更显著利益 | 因组织战略目标的变化而变化 |
| 具体措施 | 通过制定和实施计划来完成既定的项目范围 | 解决资源制约、处理变更管理、管理风险、分配预算 | 指导组织的投资决策、选择项目集与项目的 最佳组合方式、提高实现预期 投资回报的可能性。 |
| 成功标准 | 以产品、项目的质量、进度、预算达成度、 客户满意度衡量 | 以项目集向组织交付预期效益的能力及交付效率和效果衡量 | 以项目组合的总体投资效果和 实现的效益来衡量 |
| 管理重点 | 以“正确”的方式开展项目项目本身的相互依赖关系 | 以“正确”的方式开展项目集、项目集组成部分之间的 依赖关系 | 开展“正确”的项目集和项目资源分配的 优先顺序、与 组织战略协调一致、共享资源 |
1.6.2 运营管理 （P-16）
运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。
项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉。在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。
项目与运营的差异
| 不同点 | |
|---|---|
| 项目 | 1. 一次性创新活动 2. 达到目标结束 3.创造独特成果 4.过程充满风险 |
| 运营 | 1. 持续性重复活动 2.达到目标开始新目标 3. 生产同样成果 4.风险很少或没 |
1.6.3 组织级项目管理 (OPM) 和战略 （P-16）
- OPM为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。
- OPM旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。
1.7 指南的组成部分 (P-17)
项目的的关键组成部分有项目生命周期，阶段关口，项目管理过程，项目管理过程组，项目管理知识领域
1.7.1 项目和开发生命周期（P-18）
项目生命周期：项目从启动到完成所经历的一系列阶段。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交
叠进行
项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成
果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应
型或混合型的模式。
1. 预测型生命周期：
- 在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。
- 对任何范围的变更都要进行仔细管理。
- 预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
- 按计划执行、一次交付
- 适用：充分了解产品；有厚实的行业基础；
2. 迭代型生命周期：
项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改
迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
3. 增量型生命周期：
增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。
只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
4. 适应型生命周期:
适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批
准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。
5. 混合型生命周期:
混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。
充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期
仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期
开发生命周期比较
1.7.2 产品生命周期 （P-19）
产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
典型的产品生命周期一般可分为四个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期。
1.7.3 项目阶段 （P-20）
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查
阶段的属性是可测量且独特的，属性可能包括：
名称，数量，持续时间，资源需求，项目进入下一阶段的准入标准、项目完成某一阶段的退出标准
1.7.4 阶段关口 （P-21）
阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较。
文件包含（但不限于）
- 项目商业论证
- 项目章程
- 项目管理计划
- 效益管理计划
根据比较结果做出决定（例如继续/终止的决定），以便：
- 进入下个阶段；
- 整改后进入下个阶段；
- 结束项目；
- 停留在当前阶段；
- 重复阶段或某个要素。
阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口
1.7.5 项目管理过程 (P-23)
项目管理过程:是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。
每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出。
项目管理过程可分为五个项目管理过程组：启动、规划、执行、监控、收尾（五大过程组）
1.7.6 项目管理知识领域 (P-23)
项目知识领域:按所需知识内容来定义的项目管理领域
可分为十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关方管理
1.7.7 项目管理数据和信息 (P-26)
- 整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。
- 从各个过程收集项目数据，并在项目团队内共享。
- 在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总，并加工成项目信息。
- 信息通过口头形式进行传达，或以各种格式的报告存储和分发。
1.8 裁剪 （P-28）
项目经理通常将项目管理方法论应用于工作。方法论是由专门的从业人员所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系。
项目管理方法论可能：
-
由组织内的专家开发；
-
从供应商采购而来；
-
从专业协会获取；
-
从政府机构获取。
合理的项目管理方法论需要考虑项目的独特性，允许项目经理做出一定程度的裁剪。
1.8.1 项目管理商业文件 （P-29）
项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据
项目效益管理计划指对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件。
1.8.1 项目商业论证 （P-30）
项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据
商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。
商业论证可能包括记录以下内容：
1、业务需要；2、形式分析；3、推荐；4、评估；
1.8.2 项目效益管理计划 (P-33)
项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。
项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。
项目效益管理计划可能包括记录以下内容：
1、目标效益；2、战略一致性；3、实现效益的时间；4、效益责任人；5、测量指标；6、假设；7、风险
1.8.3 项目章程和项目管理计划（P-34）
项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件
1.8.4 项目成功标准（P-34）
时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。
项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准。这些项目目标可能包括:
- 完成项目效益管理计划
- 达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标
- 达到组织战略、目的和目标
- 使相关方满意
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