卓有成效的管理者--掌握自己的时间

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有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点

然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段

任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约

时间也是最特殊的一项资源

只有时间，是我们租不到、雇不到，也买不到，更不能以其他手段来获得的

时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加

有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间

关于时间的使用情况，记录要比记忆可靠多了

有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的


时间对管理者的压力
身为管理者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗在毫无贡献的工作上

管理者在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大

即使是只想获得最低程度的有效性，管理者在绝大部分任务上也需要相当多的整块时间

如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费，再做就得从头开始

每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够

与他人只接触三两分钟，是绝不会产生什么结果的。要想与他人做有效的沟通，总得花上足够的时间

如果你真想影响别人，那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间

知识工作者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要有足够的了解

知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效

人数越多，协调相互关系所需的时间就越长，而真正用于创造成就、取得成果的工作时间便相对地减少了

管理幅度，是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人

组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。身为管理者，因此更应该知道自己的时间应该用在什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间了

组织的人数越多，有关人事的决策也肯定越多。对人事的问题决定得太快，很容易铸成错误

凡是有效的管理者，都知道他们如果想在人事方面做出最佳的决策，总得花费几个小时进行不间断的考虑

办法是将那位主管由目前不合适的职位，调到另一个重要的新职位，而这个新职位并不需要他担当他能力所不及的行政责任

实际上许许多多类似的人事问题，都需要较长的、连续性的和不受打扰的时间才能决定

一件工作，用“脚”的时间越少（体力劳动），则需用“头”的时间肯定越多（脑力劳动）

我们的工作是脱离不开脑力劳动的，必须把脑力劳动放回到工作中去，而且必须让脑力劳动占更大的分量

组织本身的需要、处理人事问题的需要以及创新和变革的需要，都使得管理者不能不讲求时间的管理了


如何诊断自己的时间
尤其是那些时间因素特别重要的知识工作，特别是管理者的工作。须知只有在这些方面，时间的运用和浪费才是直接与有效性和成果密切相关

必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记

（1）首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助

只要审度一下对于组织有无贡献，对于他本人有无贡献，或是对于对方的组织有无贡献

（2）第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”

“授权”这个名词，通常都被人误解，甚至是曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进

（3）还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间

许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。殊不知即使有了错误，也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了

一位管理者大刀阔斧地减少不必要的工作，绝不会有太大的风险


消除浪费时间的活动
管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费主管自己的时间

（1）首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素

一项重复出现的危机应该是可以预见的

所谓例行工作，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无须研究判断，人人均可处理的工作。例行的工作，可以说是专家们从过去的危机中，学会的一套有系统、有步骤的处理方式

同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的

管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了

一个管理上了轨道的组织，常常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题

（2）人员过多，也常造成时间的浪费

在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明

在有问题时花顾问费向专家请教，远比正式聘用便宜得多。何况把这样的专家留在组织里，对整个团体的有效性肯定有不良的影响，用了他反而将成为组织的祸害

（3）另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多

每个人应该都能了解他工作所必须了解的事，也应该都能随时获得他工作所必需的资源。我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益

一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织

试着看看我们的时间记录，如果发现开会太多——例如参加会议的时间占总时间1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织

尤其重要的是，该公司既然是从事能源事业，就需要一种组织，能配合事实上只有一个能源市场的现实，为同样的顾客供应同样的最终产品——电力

（4）最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全

信息的表达方式不当，其后果有时更为严重


统一安排可以自由支配的时间
高级主管真能自由运用的时间，大概只有1/4。就是说他只有1/4的时间能用在重大事务上，能用在有所贡献的事务上，能用在他应该做的事务上

一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多

时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来

有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来

对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限

“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路

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