员工培训 80%靠内训

徐老师被委任为副总裁，管长江以北片区。年轻的他每次开会把那些大经理都叫过来，要管他们感觉心里怵得慌，每个人年龄都是40多50岁，有的还是老板的亲戚。。。对空降的年轻“老总”，每个人都斜眼想看，你凭什么管我，我在市场一线，我跟经销商关系熟的很，你有什么经验，有什么能力。

在这种质疑的压力中，通过两年的努力，徐老师让业绩每年都增长了50%以上，建立了有自己一套的内训方法论，建立了员工精进的 “道场” 。

做零售做终端，当时还没有阿米巴的概念，但是有了管人看数据的概念。而他就把这一点做到了，管人首先的一点是管数据，看的是事，不是人。

哪些数据要看呢？

因为他们产品都是卖到了代理商，而代理商超长期比较严重，他就把超账期的金额作为一个重要的考核指标。

第二项指标是销售额，没有销售额就代表没有能力。

第三项为终端的退货率，因为做零售，过期退货会造成巨大成本。

第四项指标为终端的投入产出比。

徐老师让助理去提取这四项数据，通过统计，将25家分公司统一排名，进行竞赛。不看人，不看关系，看成绩。连续三个月最后一名的，淘汰。连续三个月第一名的，他来向公司申请晋升和发奖金。

但这还只是个方案，离落地差的还很远。

最让人苦恼和痛苦的就是获取统一的思想，这就有了每个月要给他们洗脑，要让他们看到差距，要给他们建立向上的价值观。要建立道场。

每个月把汇报拿出来进行点评，好的不好的，进行对比，不好的拽出来进行批评，好的进行表扬。

而这期间，非常重要的一项工作并不是奖惩，而是会前的准备。这是重点更是难点。

因为在会上做完总结要定下一个月的任务，而下一个月的目标永远是领导觉得少员工觉得多，如何说服他们接受给他的目标，同时给予适当的指引让他有方法去完成这个，目标这是难点。所以，会前，徐老师会将所有25家分公司的四项指标数据都过一遍。然后从代理商数量，代理商质量，超账期率，将“下月增长40%”这个复杂任务，分解成“明确代理商库存数据，并提高回款率30%”这样的小任务。又通过业务员考核的角度，指出分公司的管理漏洞，以此逼迫负责人提出改进意见。又从业务员对终端的数量和终端的数据报表管理上提出优化要求，识别不赚钱的终端，砍掉。又从要求终端的促销员定期的考试，提升能力方面也提出了相关要求，比如竞品分析，产品毛利指标等。最终端的主要负责人都是谁，等等。徐老师在准备的过程中，从上到下，从人到产品，找到了多重的维度，确认了在每一个维度都有可能提升，以便于做到在会议中对下级积极的引导，而不是死压任务。

在会上，每个月，25家公司一个一个过。评比结果每个月都会醒目的公示出来，奖罚分明直接兑现，连开会座次都会按照这个名次排。人都是好面子的，坐在前面的人眼睛都会放光，而坐在后面的，会很沮丧。抓亮点，树样板，树样板后去传播；抓暗点，抓典型，抓到典型就批评。每月都通过这么做，引导大家积极的去奋斗。

内训需要标准，标准的选择非常关键。徐老师作为零售终端的老总，当时他选择的四个指标为：超账期金额，销售额，退货率和投入产出比。内训需要“道场”，需要反复的教导，评比找差距。向大家灌输企业的思想理念，持续提升员工的经营能力。

员工有三大成长需求：
思维方式成长的需求；
经营能力成长的需求；
物质收入成长的需求。

徐老师通过内训，给了员工思维方式和经营能力的成长需求，而物质收入成长的需求自然而得。反观我们很多企业，对于员工，只是被动给予员工物质收入成长的需求，而很少关注员工自身的思维方式和经营能力的提升。这很值得思考，也是我们需要学习提升的很重要的方向。