干货知识 | To B企业如何让客户满意，又兼顾盈利

网易数智

于 2024-11-27 17:37:39 发布

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分类专栏： MCtalk·CEO对话文章标签：大数据低代码人工智能信息与通信创业创新科技 ai

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本期《MCtalk·CEO对话》，特邀销售易创始人兼CEO史彦泽先生与网易副总裁、网易数智总经理阮良先生，从CEO视角聊聊“如何让客户满意，又能兼顾盈利”？都踩过哪些泥坑？又在跨过泥坑之后，收获了哪些珍贵的心得？

要点速览

● To B企业在教别人以客户为中心，但很长一段时间内，很多公司都是以规模和产品为中心。

● 要以客户为中心导向，组织就要从原来交棒式、产品型的经营模式调整，组织内的不同角色一起来看怎样实现客户要的业务价值。

● 网易数智讲究的以客户为中心，更多是指深耕、贯穿客户所在行业的打法。哪怕是个小行业也一定把它打透，那这个行业里的获客和服务效率都会提升。

● 任何一个业务的客户构成必须是金字塔型的，有大客户，有挺多的腰部客户，也需要大量中小客户或甚至小微客户，整个经营模式才会比较好。

创业的最初驱动

就是想构建一个全新的客户关系

阮良：欢迎史总今天来到网易。销售易在中国市场做CRM已经很多年，我先问一个非常简单的问题，您当初为什么想做这块业务？

史彦泽：谢谢阮总，非常开心来网易。至于我当时为啥要做这件事情？其实和我个人职业背景有关。我是销售出身，很早就在500强企业里接触销售体系管理，后来又在北美软件公司，如SAP，以及BI领域的相关外企工作。回国以后，我感觉国内软件产业，尤其是熟悉的销售管理领域与国外差异非常大。例如在很多年里，大家都觉得To B不需要销售管理。

阮良：很多年前听到过一个说法，就是中国最好的CRM是茅台，其次是Excel。

史彦泽：对，是的。在过去很多年，中国大量To B企业做生意是出于关系好。但是，因为北美科技公司是全球扩张的，所以需要一套管理方法论，而不能都建立在人脉关系上。这些管理方法和技术融合，可以给产业带来很大的变化。例如像Salesforce产生的背后逻辑就是传统成熟系统的管理理念跟互联网web1.0融合。

还有一点，在2011年，中国的智能手机已经发展得如火如荼，员工用手机办公已经很常见，这跟国外以PC为主体的场景差异很大，所以我觉得中国市场会有很大的机会。原来老软件都是做销售、营销和服务等内部流程，如果我们把管理理念和移动端技术、云技术融合起来，还可以把外围的渠道经销商、终端客户也全部在线连接，真正构建一个新的CRM客户关系，这让我特别兴奋，所以就冲上来干这个事儿了。

阮良：这的确是一个很好的idea，但idea到成功的产品中间往往有巨大的gap。您当时碰到的第一个大的挑战是什么？

史彦泽：一开始的资金投入挺大的，因为我要做的是一个管理软件，不是一个简单的工具，且这个管理软件要建立在云上面，如果没有在云上的话，产品体验跟设想的就相差很远，给客户带来的价值也有限。

与此同时，还要融合移动、社交、大数据等新型互联网技术，所以这一开始的投入是非常大的。然而在2011年的时候是没有VC的，都是我自己投积蓄进来。

第二个问题是人才。CRM这个领域很重要也是最难搞的一个点，就是它是和公司的管理流程高度绑定，这些流程都是需要软件来承载的，但是每个行业、每个公司的流程都不一样，所以我们要构建一个云端的CRM平台。

当时来讲，国内没有那么多云上软件的人才和经验，这是从产品维度上来讲的人才挑战，其次是销售人才，也存在一定的挑战。

CRM是一个管理软件，它卖的不是一个功能，而是解决方案。而且我们初期很多客户是中小客户，有经验的人也不屑于来卖这么小的单子。所以前期如何去构建一支符合当时市场的销售团队，要从一张白纸开始把这个模式趟出来，同时还得去考虑增长，这其实是蛮难的。

面对“不合理”需求

教育客户难，满足客户更难

阮良：有一句话叫“做产品，自己的狗粮自己得先吃”，我相信销售易的销售团队肯定会用自家产品去做销售管理。那么在早期，你们对自己产品最吐槽的一点是什么？

史彦泽：无法查看数据以及做数据分析，不仅仅是我们自己，当时很多客户对我们的吐槽也是这一点。因为销售易早期的软件产品里是没有BI能力的。

阮良：那后来是自己做了BI，还是引进合作伙伴来对接，成为一个解决方案？

史彦泽：你提了产品逻辑里面很有意思的一个点。国外客户对什么样的软件做什么样的事，有哪些厂商在干，有清晰的认知。比如说Salesforce也是后面才收购Tableau，很长一段时间内，他们让客户自己去解决这个问题。

但当我们和中国客户说这不应该我干的，你应该去买一个BI，他们就吐槽说那我不续约了，我买你的CRM，看你的数据，你还让我再买一个东西？但是你站在客户视角，他也没错，那我们做产品的怎么办？你不能天天去教育客户说你不对，而是得想办法去解决这个问题。但当时，BI领域没有那么多以移动为场景的厂商，而且即使有，也存在产品适配、权限管理、价格体系等合作问题，所以最后我们就自己研发BI能力。

阮良：我个人的观点，前期这样的确有利于对客户交付和打开市场，但是长远来看会有弊端。以BI为例，后面一定会有专业的BI公司出来去做更好的对接或者整合。当新的硬件、新经济周期或者客户自身发生改变，市场对BI报表、视觉呈现产生新需求时，我们自己的力量就不足以支撑了。到那时，如果我再去对接市场上不错的BI软件，可能又变得很难了。

史彦泽：对，其实我们在做产品路线图时有一个巨大的争议，就是在这个领域的边界跟壁垒。我到底应不应该干？最理想的情况下可能就别干。但是实际上在当时的节点，你要站在客户视角去解决问题，你可能就是得做一个决策，真的得干。

阮良：那后来有没有替换成跟别人合作的模式？

史彦泽：因为我以前就做BI，知道这里面其实挺深的，所以并没有把它变成一个大的企业级BI，而是更多在CRM客户关注的权限体系、统一视觉、多端适配能力等方面实现无缝对接，并持续迭代，现在，它也成为客户使用时一个必不可少的部分。

但是文档这些领域就不一样。我们系统里面最早的文档体系是自己做的，要想赋能销售人员，就得很好地整合公司里的文档体系，所以后来就跟不上客户需求，最后我们跟金山合作，慢慢地引入WPS的文档能力。在不影响自身核心产品的地方用专业的能力，也能给客户提供更好的体验。

阮良：我们也有类似经历，当时也是因为看到了机会，中国的消费者开始慢慢习惯于到京东、手淘、天猫这样的终端平台去消费，但是还有大量的独立电商缺乏在线客服系统。所以我们从移动化和智能化这2个点切入做智能客服，然后客户也提出了看报表的需求，但是我们运气比较好，网易内部有比较好的BI产品，就直接拿来用了。

小成本验证客户需求真伪

少花冤枉钱

阮良：我们做客服，销售易做销售管理，其实都离不开客户，而且本质上客服也是CRM的一个分支。所以想和史总探讨一下，早期产品可能没那么成熟时，怎么以围绕客户为中心去做更好的产品和服务？

史彦泽：现在回过头来看，因为前期有资本，很多经营思路都是规模导向，容易陷入啥都要的状态，也就会跑偏。而销售团队因为是业绩导向，天然就会拼命说服你某个行业很好，咱们一定要进军。

阮良：这个太有共鸣了。他们会说这个客户我们必须得要，只要拿下了，我们就可以横扫一片。

史彦泽：是的，但这就是个伪命题。就比如说当我们觉得大客户、小客户，金融、零售等各个领域都能用我们的产品时候，我们到底聚焦什么？我们怎么以客户为中心打磨产品，怎么真正做到把每一个聚焦的细分领域的客户服务好了？

所以你刚刚这个问题看似简单，但实际上是直击灵魂的。其实我们在很长一段时间里是以产品为中心，带来的副作用是产研跟一线非常割裂、撕扯，天天都要解决做还是不做的问题。

阮良：这是所有To B公司的常态，特别是在早期。

史彦泽：所以我们说产品和市场的契合到底在哪？谁都不愿意选择细分小领域，显得好像给产品设置了太大的局限。在那样的经营思路驱动下，我们不断地扩功能，扩不同行业的经营规模，这就带来产研投入激增，但在前端与客户互动的流程又不能复制，每个行业、每家企业都不一样，这就导致了产品功能也不可复制。

阮良：是，这个销售卖得好，不意味着那个销售也能卖得好。

史彦泽：对，我们在教别人以客户为中心，但实际上这个行业的很多公司都是以规模和产品为中心。

阮良：我觉得史总您这句话很真诚。

我们也是在成长过程中走过很多弯路，所以现在对于任何一个新品都有一套“新品商业化SOP（标准化流程）”。比如说在MVP阶段（Minimum Viable Product，最小可行产品阶段），我们必须要有很详尽的市场洞察、财务测算以及种子客户的验证。到了PMF阶段（Product Market Fit，产品市场匹配阶段），要求会更高，这个新产品或者新模块必须要有25个客户成交，并且这里面必须有3个是行业top，有10个是知名客户。另外，这25个成交客户交付完成之后还必须是满意的，而不仅仅是没有恶评就够了。这样，我们才认为它经受住了市场的考验，才会进入下一个阶段，给全体销售宣贯这个产品可以卖。

这么做是因为以前碰到伤害太大了。新产品出来了，产品很嗨，销售卖不动，然后各种撕扯，团队之间的信任感越来越低。本质上是两边对市场都没有看清楚导致的。所以踩了无数坑之后，我们总结出了这么一套SOP，不能说百分之百成功了，但是现在新品的成功概率比以前大很多。