软考高项笔记

1.某活动的总时差= 工期- 经过该活动最长路径。

2.判断某项活动是否会延误工期，比较该活动的总浮动时间与延误时间的大小即可。延误时间不超过总浮动时间，则不会延误工期。

3.关键路径可能会有多条，注意一定要写全。

4.如需赶工，则需压缩关键路径上的活动的工期，可以压缩某一个活动，也可以同时压缩多个活动。

 

 注意：赶工后，直接成本不变（？），上述答案    还 应该加上方案一

5.关键路径上活动的总时差和自由时差均为0 

6.时标逻辑图：

自由时差：波浪线为某活动的自由时差。

总时差：已该工作为起点，找该工作的所有路线，计算各条路线波浪线长度之和，波浪线长度之和最小值为该活动的总时差。

关键路径：不包含波浪线的路径，可能有多条。

7.挣值管理：

已知：盖一栋5层的楼房，预计每个月盖一层，同时每层的预算是10万元。

          那么，总工期为5个月，总预算为50万元。

          项目在3个月末的时候，发现只完成了2层楼房的建设，但实际花费25万元。

解答：项目在第3个月末的时候，

          计划值PV= 30万元。

          实际成本AC=25万元。

          挣值EV= 2X10 =20万元。

 注意：求挣值的时候，一定要注意时间节点，PV是当前时间节点的PV，而不是总PV。

1）3个基本参数：

计划价值PV（Planed Value）:截止某一时刻，计划（应该）完成的工作量，共值多少钱。即：计划工作的预算价值。

挣值EV（Earned Value）:实际完成的工作量，共值多少钱。即：实际工作的预算价值。

EV= 完成百分表X总PV = 实际工作量X单价（如题目中既有节点PV，又有总PV，则应该用总PV，如果只有节点PV，那就用节点PV)

例如：上题中，求EV，百分比得乘以成本预算，即（总PV+管理储备）。（题目中没提管理储备，则说明管理储备为0）

实际成本AC(Actual  Cost):实际花了多少钱。即：实际工作的实际价值。

2）4个绩效指标：

进度偏差SV(Schedule Variance):SV = EV-PV

进度绩效指数SPI(Schedule Performance Index):SPI = EV/PV

成本偏差CV(Cost Variance):CV = EV-AC

成本绩效指数CPI(Cost Performance Index):CPI =EV/AC

偏差大于0，指数大于1属于好的方面，即：进度超前，成本节约。

3）挣值预测：

完工预算BAC(Budget At Completion):所有活动的计划价值PV之和。

完工尚需估算(估算剩余工作量所需的成本,Estimate To Complete，Estimate 估算的意思）ETC：

     经过纠偏后，问题不再发生，非典型（“非”可以理解为不，不发生）ETC= BAC-EV

     不纠正，问题持续存在，典型 ETC=（BAC-EV）/CPI

完工估算(重新估算项目所需的全部成本,Estimate at Completion）EAC:

      通用公式：EAC= AC+ETC

      非典型：EAC=AC+BAC-EV

      典型：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI

                或 EAC=BAC/CPI

完工偏差(完工预算BAC与完工估算EAC的差值，Variance at Completion）VAC: VAC = BAC-EAC

>0,计划之内

=0，计划之中

<0，计划之外

完工尚需绩效指数TCPI：（较少考到）

       现有条件：  TCPI=（BAC-EV)/（BAC-AC)

       重新估算： TCPI=（BAC-EV)/（EAC-AC)

>1,很难完成

=1，正好完成

<1，很容易完成

ps：BAC-EV是剩余的工作量，BAC-AC以及EAC-AC是剩余的资金，>1,表示剩余的活多，钱少，故难完成，其余情况同理。

8.储备分析包含应急储备和管理储备。主要用于应对进度或成本等方面的不确定性。
在估算成本时要考虑应急储备
应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险；应急储备还通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知 — 未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少。可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。小至某个具体活动，大到整个项目，任何层级都可有其应急储备。
在制定预算时，要考虑管理储备。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知 — 未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。通常PM无权直接使用管理储备(需管理层审批)，项目经理使用管理储备，必须要走变更流程。
 

BAC=总PV的值=成本基准（绩效测量基准PMB）

项目预算= 成本基准+管理储备