课程的简介见： http://blog.youkuaiyun.com/mc43/archive/2009/07/11/4339410.aspx 由于光盘比较大，找了一个网盘，分批上传和下载。由于网盘最大容量有限制，只能分批上传，有需要的朋友尽快下载。 下载地址：http://www.vdisk.cn/mc436572 视频内容仅限于学习交流之用， 严禁用于商业用途。另外，有兴趣

    随着今年PMBOK第四版的隆重推出和6月份PMP考试的顺利进行，PMI的项目管理体系也进入了一个新的篇章。PMI自身的体系的也在不断地标准化，同时，也将根据其适用的专业领域的不同而被逐渐精细化和专业化，以适应对不同行业不同特质项目的管理要求。新版的体系更加清晰一致，相比第三版更具有可操作性。我个人将其总结为“以人为本，以需求为基石”的理念。    在“范围管理”中，明确提出了“收集需求

        昨天参加了一堂项目管理的课程， 老师提到了一个对于需求分类的模型kano模型。 今天专门找了找这方面的资料，作为培训补充，系统学习一下。 【起源】        受行为科学家赫兹伯格的双因素理论的启发，东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi于1979年10月发表了《质量的保健因素和激励因素》(Motivator and

 一个项目完成后，必须能获取执行此项目的利益。项目的实施总是有目的的，而且业主也应该确保他们为所有项目工作投入的资金是有所值的。为达到这个目的，一种正式的做法是举行项目终结评审。　　项目终结评审或实施后评审的进行是为了判断计划的利益是否真正地得以实现和辨别用以保证实现这些利益的行为。这是一种水平相当高的评审，不仅要评审项目工作本身，还要评价项目结果对业主需要的适应程度，其中要以给业主的业务带来

       昨天，去参加了广东项目管理俱乐部举办的案例分析活动。案例提出了一个很现实的问题：在国内的软件行业，尤其是中小型软件行业，技术部门和开发部分在老板眼中的地位是很低的！因为他们不能直接为公司获取利润，他们的利润来源于业务部门和销售部门。      所以在这中环境下的艰苦奋斗的项目经理，往往处于非常被动的局面。就这么三五个人，七八条枪，却什么都得干。从前期的招投标，到需求分析、开发测试

在一本台湾杂志上看到一个项目管理体系的图表，比较新颖，贴出来和大家分享。（图片较大，请直接复制到本地磁盘再看）

公司最近准备过CMMI5，请了QAI来做咨询和认证。 所以有幸聆听了何丹老师的课程，觉得很有收获，主要包括以下几个方面： 知识提炼后形成智慧    以前也知道这句话，但是对它并没有很深的体会。但是现在，随着各种标准的趋于统一化，例如参照PMI项目管理体系编制的ISO10006标准，CMMI也提出了运维模型CMMI-SEV，无不越来越印证了“知识提炼后形成智慧”这句话。因为我们越来越注重

如何让研发工作的管理更加简单高效？这是多数研发管理工作者的期望，下面的内容来自“畅想网”的一位“风清扬”的研发管理者的困惑，我这里保持原样写到这里，作为与大家共同探讨研发管理思路的一个切入点：“原来是从事顾问类的工作，对别人工作中存在的问题指指点点（即咨询顾问的工作内容），后来在一次偶然的机会中转行做了研发类工作的管理，刚入此行，困难重重！首先，对技术人员的管理就是一个非常严峻和现实的问题。由于原

  分析完了新版PMBOK对项目管理过程的两处调整以后，我们再总体看看整个PMI以及其项目管理体系的进步与发展。       今年，他们几乎在新版PMBOK推出的同时，又推出了OPM3（Organizational Project ManagementMaturity Model 组织项目管理成熟度模型）。它是由来自35个国家的800多名项目管理专家组成的核心团队，用了6年时间（1998年-2

 近日， 公司让我做项目管理的入门级ppt， 我想既然入门，不如讲故事好了， 所以拿赤壁之战和项目管理过程 做一个对比，让初学者（仅限于初学者）可以对项目管理的过程有个初步的了解。由于涉及公司版权，这里只贴一些图片给大家分享一下。特别要感谢公司文员对ppt的修订！由于是初稿，很多错误和疏漏的地方，各位看官多担待哦~~~ 

//备注，disk2的所有文件都用2.***开头，请注意区分 2009-8-11 上传 disk2 2.01. Introduction.rar 2009-8-11 上传 disk2 2.02. Risk Analysis Overview.rar2009-8-13 上传 disk2 2.03. Qualitative Risk Analysis Techniques.rar200

      接下来，书本进入第三章《重复博弈：一夜情与地老天荒》。 这就是我们在第一篇遗留问题的答案。我们来看看作者是怎么解释这一现象的。       在车站和有旅游点这些流动性大的地方，不但商品和服务质量差，而且假货横行，因为在商家和顾客之间“没有下一次”————旅客因为商品质优价廉而再次光临的可能性微乎其微，因而，正常情况下的理性地选择是：一锤子买卖，不赚白不赚。 在人际交往中普遍存在囚徒

      昨天，前往参加PMI广州志愿者团队的案例讨论会，遇到了一个朋友列举的案例，这个案例引发了大家很多思考。      话说有一个项目，甲方和乙方签订了为期18个月的合同，但是项目实施月两个月以后，乙方发生了重大的变故，第一，原定的方案不够成熟，无法满足甲方需要。第二，乙方更换了项目经理。这时，甲方的项目经理面临如何抉择。这位朋友介绍的时候确实感觉到他的话语中有一点点悔意和扼腕的感觉。   

      在有了长期合作的基础以后，书本又提出了“带剑的契约”这一理论，即“每一个鼓励合作的方案里，通常都会包含某种惩罚作弊者的机制”。其中的道理是显而易见的。在一个项目团队里，如果没有法纪，或者执法不严，往往会丧失项目经理的权威，团队的执行力将紧跟着下降，这是连锁反应。      除了“带剑的契约”以外，书中还强调了“道德”对博弈的制约因素。与法律一样，道德也是对某些不合作行动的惩罚机制。这种

基于前面几次的论述，使得我们对博弈论有了一个基本的了解和认识。之后，书中总结出了对于如何能保持团队积极向前发展的策略。1. 善良。是指第一步总是向对方表达善意。它坚持永远不首先背叛对方，开始总选择合作，而不是背叛。2. 可激怒。是指对方出现背叛行动时，它能够及时识别并一定要采取背叛的行动来进行报复，不会让背叛逍遥法外。3. 宽容。是指他不会因为别人一次背叛，长时间怀恨在心，后者没完没了得报复，而是

    纵观PMBOK，所有应用于项目管理的工具，技术，方法等往往并不复杂。如果我们把他们一个一个单独拿出来看的时候，往往会有似曾相识的感觉，甚至有些都已经是自己在用的方法。然而在PMBOK整个系统框架的体系指引下，我们却能够通过众多耳熟能详的工具和方法，将自己项目的管理水平提升到一个更高的层次。这正是PMBOK的强大之处，也是PMI的项目管理技术能够迅速在世界范围内传播和接受的基石之一。 

      今天，偶然翻起今年第9期程序员杂志，看到《程序员与读论文》一文。作者观点新颖，确实给我们提供了新的思路。      不过最让我有感触的是其中一段话：      钻研技术的使用目的之一是提高产能。所谓技术优势，就是产能高人一筹。同样的配置，软件性能是别人的一倍；同样的性能，系统的维护开销只有别人的一半；同样的维护开销，所需人月不到别人的零头；同样的人员，却能开发别人不能实现的需求

ITIL（信息技术基础架构库）及IT服务管理在今天的中国IT市场已经不再是一个新鲜的词汇，在考虑如何提高企业IT服务水平、如何加强IT治理、甚至在如何高效地达到萨班斯等法规遵从等需求的时候，企业首先都会考虑到IT服务管理体系的建设。一些数据也显示，IT服务管理市场正呈现出蓬勃发展的趋势。但是这些仍不能改变我国的IT服务管理还处于萌芽阶段的现状。IT服务管理如何走出萌芽期？从萌芽期走向绿树成荫，还有多远呢？ IT服务管理尚处萌芽期虽然近两年ITIL及IT服务管理正成为焦点话题并得到迅速认可和接受，