读DAMA数据管理知识体系指南50变革管理误区

1. 数据管理和组织变革管理

1.1. 对于大多数组织而言，改进数据管理实践需要改变人们协作的方式和对组织中数据所起作用的理解，以及他们使用数据和部署技术来支持组织流程的方式

1.2. 成功的数据管理实践

• 1.2.1. 根据信息价值链调整数据责任制度，以此来学习横向管理

• 1.2.2. 将垂直的（筒仓）数据责任制度转变为共享的信息管理工作

• 1.2.3. 将局部业务关注点或IT部门工作中的信息质量演变为整个组织的核心价值

• 1.2.4. 将对信息质量的思考从“数据清洗与数据质量记分卡”提升转变为组织的基本能力

• 1.2.5. 对不良数据管理引发的代价和规范化数据管理带来的价值进行衡量

1.3. 这种级别的变更不是通过技术实现的，即使适当使用软件工具可以支持交付

• 1.3.1. 它是通过对组织管理的变革采取谨慎和结构化的方法来实现的

• 1.3.2. 各级组织都需要做出改变，最重要的是要对变革进行管理和协调，以避免进入死胡同、丧失信心，以及对信息管理职能及其领导力造成损害

1.4. 能正确理解变革管理的数据管理专业人员会更成功地实现组织变革，从而帮助他们的组织从数据中获得更多的价值

• 1.4.1. 为什么变革会失败

• 1.4.2. 有效变革的触发因素

• 1.4.3. 变革的障碍

• 1.4.4. 人们是如何经历变革过程的

2. 变革法则

2.1. 组织不变革，人就变

• 2.1.1. 不是因为新组织宣布成立或新系统实施上线就要变革，而是人们认识到变革带来的价值而发生行为变化时，变革就会发生

2.2. 人们不会抗拒变革，但抵制被改变

• 2.2.1. 人们无法接受看起来武断或独裁的变革

• 2.2.2. 如果他们始终参与变革、定义变革，并且他们理解推动变革愿景，以及知道变革发生的时间和方式，就更有可能愿意进行变革

2.3. 事情之所以存在是惯性所致

• 2.3.1. 事情的现状可能是历史上正确的原因导致，在过去某个节点，有人定义了业务需求、定义了流程、设计了系统、编写了策略，或者确立了当前恰好需要变革的商业模式

• 2.3.2. 了解当前数据管理实践的起源，将有助于组织规避历史错误

• 2.3.3. 如果允许在变革中畅所欲言，就更可能将新举措理解为改进提升

2.4. 除非有人推动变革，否则很可能止步不前

• 2.4.1. 如果想有所改进，就必须采取新措施

2.5. 如果不考虑人的因素，变革将很容易

• 2.5.1. 变革在“技术”层面上的实现通常是很容易的，挑战来自于如何处理人与人之间的自然差异

2.6. 变革不仅需要变革推动者关注系统，更重要的是需要关注人的因素

• 2.6.1. 变更推动者要积极听取员工、客户和其他利益相关方的意见，以便在问题出现之前发现问题，并更顺利地执行变更

2.7. 需要对变革目标有清晰的愿景，并明确定期与利益相关方沟通，以便在出现挑战时获得参与、认同、支持和（重要的）持续支持

3. 管理转型过程

3.1. 转型过程在变革管理进程中的核心地位

• 3.1.1. 转型过程定义为人们适应新环境的心理过程

3.2. 结束是很困难的，因为人们需要舍弃现有的状态

3.3. 相持阶段是最难预测的，也是最令人困惑的，因为相持阶段是新旧的混合体

3.4. 如果组织中的人员不通过相持阶段进行过渡转换，那么组织就有可能重蹈覆辙，不能成功实现变

3.5. 组织变革失败的一个最大原因是，推动变革的人很少思考结局，因此无法管理结局对人们的影响

3.6. 变革管理者的首要任务是理解目标（或愿景）​，以及实现目标的途径

3.7. 变革管理的终极目标是说服人们踏上变革之旅

3.8. 在管理变革和转型过程时，变革推动者以及变革过程中任何经理或领导的作用，就是帮助人们认识到变革过程和转型阶段是自然而然的

3.9. 关键点

• 3.9.1. 告别过去

  • 3.9.1.1. 帮助大家理解当前的问题，以及变革的必要性

  • 3.9.1.2. 了解谁有可能失去什么

    3.9.1.2.1. 请记住，对一些人来说失去朋友和亲密同事的重要性，就像某些人失去地位和权力一样重要

  • 3.9.1.3. 损失是主观的

    3.9.1.3.1. 承认主观损失的重要性

    3.9.1.3.2. 不要与他人争论如何看待损失，也不要惊讶于他人对损失的反应

  • 3.9.1.4. 期待并接受悲伤的迹象，公开地并具有同情心地承认损失

  • 3.9.1.5. 定义什么已经结束了，什么还未结束

    3.9.1.5.1. 人们必须在某些时候突破，试图坚持旧的方法会延长困难

  • 3.9.1.6. 带着尊重善待过去

    3.9.1.6.1. 人们可能在非常困难的条件下非常努力地工作

  • 3.9.1.7. 展现如何结束某些事情可以确保对人们重要的事情能够得以继续并改善

  • 3.9.1.8. 向人们提供信息，然后以不同的方式反复地做

  • 3.9.1.9. 使用利益相关方分析来规划如何以最佳方式对待不同的个体

    3.9.1.9.1. 理解他们的观点可能需要参与启动变革，以及可能存在的阻力点

• 3.9.2. 相持阶段

  • 3.9.2.1. 认识到这是每个人必须经历的新旧交替的困难阶段

  • 3.9.2.2. 让人们参与进来一起工作，给他们时间和空间去试验和测试新的想法

  • 3.9.2.3. 帮助人们让他们感受到自己仍受重视

  • 3.9.2.4. 赞美有好想法的人，即使并非每个好想法都能产生预期效果

    3.9.2.4.1. PDSA模型（计划，Plan；执行，Do；学习，Study；行动，Act）鼓励人们尝试事物，并从每个循环中学习

  • 3.9.2.5. 向人们传达信息，以各种方法一遍又一遍地传达

  • 3.9.2.6. 对考验中的想法和已做出的决定的结果提供反馈意见

• 3.9.3. 崭新开始

  • 3.9.3.1. 不要在恰当的时机到来之前急于开始

  • 3.9.3.2. 确保人们知道在新系统中所扮演的角色

  • 3.9.3.3. 确保政策、程序和优先次序清晰明确，避免传递含糊的信息

  • 3.9.3.4. 计划庆祝新的开始，对已经做出改变者予以表扬

  • 3.9.3.5. 向人们传达新开始的信息，以各种方法一遍又一遍地传达

4. 变革管理八大误区

4.1. 过于自满

• 4.1.1. 组织变革时人们所犯的最大的错误，是尚未在同事和上级中建立足够高的紧迫感的情况下就冒进了

• 4.1.2. 高估了自己推动巨大组织变革的能力

• 4.1.3. 低估了让人们走出舒适区的难度

• 4.1.4. 未能预见他们的行为和方法可能会引发抵触而强化现状

• 4.1.5. 冲向人们不敢踏足的地方

• 4.1.6. 将紧迫性与焦虑混为一谈，这反过来又会导致恐惧和阻力，利益相关方会因此（毫不夸张地说）故步自封

• 4.1.7. 虽然人们很容易认为，面对组织危机不会存在自满问题，但事实往往恰恰相反

  • 4.1.7.1. 在面对太多（常常是相互冲突的）的变革要求时（通常当成“如果一切都很重要，那么什么都不重要”来处理）​，利益相关方往往选择坚持现状

4.2. 未能建立足够强大的指导联盟

• 4.2.1. 如果缺乏组织领导人的积极支持，缺乏同其他领导人联合起来指导变革，要实现重大变革几乎不可能

• 4.2.2. 在数据治理工作中，领导参与尤其重要，这是因为数据治理工作需要显著的行为改变

• 4.2.3. 如果缺乏高层领导人承诺，短期的自身利益优先于治理所带来的长期利益

• 4.2.4. 指导联盟是由来自整个组织的强大而激情的团队，有利于实施新战略和组织变革

• 4.2.5. 建立指导联盟的关键挑战是识别必要的参与方

4.3. 低估愿景的力量

• 4.3.1. 如果对变革愿景缺乏清晰明确的描述，即使是再紧迫、再强大的指导联盟也是远远不够的

• 4.3.2. 明确定义沟通良好的愿景可以帮助推动正确实施变革所需的能量水平

• 4.3.3. 愿景与计划或项目管理不同

  • 4.3.3.1. 愿景不是项目计划或项目章程，也不是变更所组成部分的详细分解

• 4.3.4. 沟通愿景意味着与人沟通

• 4.3.5. 对于数据管理计划，该愿景必须阐明现有数据管理实践的挑战、改进的好处以及通往更好未来状态的道路

• 4.3.6. 更好地了解数据如何流入和流出的报告流程，将支持对数据的可信度，节省时间，并在期末处理时减少不必要的压力

4.4. 10倍、100倍或1000倍地放大愿景

• 4.4.1. 即使人人都对现状不满，人们也不会改变，除非他们认为变革的好处是对现状的重大改善

• 4.4.2. 对愿景进行一致、有效的沟通，然后采取行动，对于成功的变革管理至关重要

• 4.4.3. 沟通来自言语和行动，言行一致是成功的关键

4.5. 允许阻挡愿景的障碍存在

• 4.5.1. 心理障碍(Psychological)

  • 4.5.1.1. 人们头脑中存在的障碍必须基于成因来解决

  • 4.5.1.2. 他们是出于恐惧，缺乏知识，还是其他原因

• 4.5.2. 组织结构(Structural)

  • 4.5.2.1. 由于组织结构造成的障碍，如工作类别过窄或绩效考核制度，迫使人们在愿景和自身利益之间取舍，这必须作为变革管理进程的一部分加以解决

• 4.5.3. 积极抵抗(Active resistance)

  • 4.5.3.1. 存在哪些障碍使人们拒绝适应新环境，还是人们提出了与转型不一致的要求？

  • 4.5.3.2. 果组织的关键成员对变革愿景发出了正确的声音，却没有改变自己的行为或对正确的行为做出奖励，或是继续运用不相符的方式方法，那么他们就会破坏愿景的执行，并导致最终的失败

4.6. 未能创造短期收益

• 4.6.1. 真正的变革需要时间

• 4.6.2. 任何曾经实施过健身计划或减肥计划的人都知道，坚持下去的秘诀就是有小的短期目标，通过标记进步来保持动力和势头

• 4.6.3. 关键是要创造短期的胜利，而非仅仅寄希望于长期目标

• 4.6.4. 在信息管理环境中，短期的胜利和目标通常来自对已识别问题的解决

• 4.6.5. 识别问题，解决问题，并将解决方案与变革的整体长期愿景联系起来，这样团队就可以庆祝此目标，并在行动中展示此愿景

4.7. 过早宣布胜利

• 4.7.1. 在变革项目尤其是那些持续数年变革的项目中经常会出现，人们倾向于在首次重大绩效提升时就宣布项目成功的情况

• 4.7.2. 短期的胜利和初胜是保持动力和士气的有力工具，然而任何工作已经胜利完成的暗示通常都是误区

• 4.7.3. 一旦技术部署完成，就很难让项目朝着目标继续前进—特别是未能良好定义总体愿景的情况下

4.8. 忽视将变革融入企业文化

• 4.8.1. 组织不会变，人会变

  • 4.8.1.1. 在新行为尚未融入组织社会规范和共享价值时，一旦变革工作的重点转移，变革就会衰减和退化

• 4.8.2. 有意识地向人们展示特定行为和态度是如何影响绩效的

• 4.8.3. 投入充足时间将变革方法嵌入后续管理