技术管理之产品与技术

        产品和技术之间的关系，在互联网公司是非常的普遍的一种非常神奇的存在。产品经理和开发人员之间，似乎从一开始就存在各种各样的分歧。产品经理是提需求的一方，开发人员为实现需求的一方。二者在理念的观念上面非常的不统一，而且存在天生的矛盾。那么要如何才能解决这两者之间的矛盾呢？

        产品经理随着互联网而演化出来的岗位，又与系统分析师不同，有时候人们经常把一些微小的差别看成不存在，但本质上存在。产品经理对需求的理解和系统分析师、开发工程师、架构师等都存在着非常大的区别，有时候可以说是很不科学。提需求的一方认为技术人员没有能力实现，解决需求的一方认为产品经理提出的要求太过分。另外从项目管理的角度，产品经理在日常的工作当中，在大部分公司当中是不得不承担项目经理的角色，而项目经理又有着非常科学的项目管理体系，产品经理承担项目经理的职能又显得力不从心。就产品经理的能力的技能要求，在大部分的组织当中都是非常的模糊的，产品经理认为自己不需要会技术，而技术人员认为产品经理应该会技术，到底谁是谁非，始终是无法搞清楚的，毕竟要放到组织当中来看此问题。

        产品经理经常认为自己是明白需求的，而且在意识中把系统的功能理解成了需求，这在很多情况下实际上是需要调整的，产品层面的需求事实上不仅仅是功能需求，同时需求的深度对于产品经理而言太难，大部分的产品经理不是技术背景出身，根本是无法理解技术的特性的，由于高层很多时候会和产品经理执一词，认为只要产品经理提的需求就是合理的。再说产品经理日常的工作落地，大部分用原型的方式来实现，甚至有的产品经理会认为原型就是一切，整天就在做原型，用原型能表达清楚需求？很显然不行，真实的情况是需要大量的沟通，或者文档编制的工作来说明需求的真实含义，即使如此依然无法用文字准确的表达需求。然后原型很多时候只是功能性描述，没有达到产品层面的需求，而产品层面的需求又比较偏重于策划而并非实际的功能，这中间存在一个非常关键的转化的过程。如果产品认为原型就是需求或者原型代表一切，那就和系统分析师没有区别了，也和功能性的开发没有区别。

        产品经理作为一个生产体系当中的一个部分的情况下，大部分产品经理会不认为有项目的存在，或者强行用产品的思维来管理项目，这实际上有点不对。产品经理应该是在项目组内部的一个机构或者成员，除非如大厂商一样，采用了敏捷开发，然后产品经理看起来像是承担着项目经理的角色，但事实上又不是，这看起来非常的奇怪。

        产品化思维或者产品驱动，在互联网公司大量采用的概念，往往会导致将技术和产品的关系搞不清楚，事实上产品经理如果没有良好的技术团队支撑，基本上很难实现好的产品，通过外部实现的项目，属于采购类项目，大部分情况下很难达到产品和项目的真实需要，从权重角度来说，产品经理应该归属到技术体系内部，承担着系统分析师的工作的一部分，同时又像是售前等岗位。如果不归属技术体系内，产品经理就和普通的职能部门没有区别了，他们能够提出需求，其它的职能部门同样可以提出，又何必设置产品经理岗位，产品经理重在对产品和技术的理解，同时实现职能部门人员不能实现的，而不是原型的设计，原型的设计作为工具，只是思维的表达方式，更重要的是产品经理脑子里面真实客观存在的产品思维的存在。产品在大部分情况下是要面对用户，面对市场，面对一切的挑战的，更加注重商业层面的实现，否则就是软件工程人员，而且是不具体技术能力的软件工程人员，技术出身的产品经理除外。

        解决上述大量分歧的最佳方式就是产品经理还是要大量的掌握项目管理和技术一定层面的知识，同时要了解业务的真实技术环境以及商业环境，而不是关着门做原型。