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链接：https://pan.quark.cn/s/2c1fe518a588。「《数字化转型中的...解码报告.pdf」等11个文件，来自夸克网盘分享。多个数字化文档分享，喜欢的可赞、关注。

链接：https://pan.quark.cn/s/0d0565feea49。「整合、范围、成本管理论文.docx」等11个文件，来自夸克网盘分享。我前年考过的软考高项，我整理一下还可以的，有自己写的，也有机构提供的。

在互联网和IT领域，项目经理是一个古老而专业的岗位，相比产品经理，它早有了官方认证，比如国外的PMP、Prince2、IPMP等，国内也有软考项目管理师认证。但是项目管理从来都是不容易做的，想要击垮一个项目经理非常容易，假如你是市场、商务、产品、运营、研发或者测试等，想要击垮项目经理，只要以下几个措施就够了，切记不可都用！1、缺少市场分析业务人员随口一说此项目上线要获客一百万，盈利一个亿，崩溃的项目经理盲目乐观地以为要一飞冲天，多次被忽悠之后又变得完全不信任。他们在思维层面缺少对市场分析进行审查的机

在全球数字经济蓬勃发展的时代背景下， 数字化转型已经成为各行各业的共识。然而， 数字化转型并非仅是技术层面的升级换代， 而首先是组织的业务转型， 以及与此直接相关的业务管理模式的调整。在当今复杂多变的商业环境和日益增长的客户需求的背景下， 实现变革转型必然会受环境因素的影响。企业的业务管理模式如何调整才能迅速适应数字经济时代的趋势， 这是摆在所有企业面前的一道选择题。众所周知， 传统职能型企业管理模式是在工业化大生产的背景下形成并最终占据主导地位， 其本质上是适用于稳定环境下批量重复性工作的管理模式，

软件项目经常遇到的一些问题可能包括：项目时间紧、项目组成员经常加班；项目需求变更频繁；项目进行过程中可能就有项目团队成员离职或调离到其他项目组；项目重复性建设问题严重，每个项目都需要从框架开始重新开发，难以重用已有项目的成果等等。我觉得通过较好的规划和管理能够在一定程度上提高项目的成功率或者说提高项目的质量，降低开发成本，缩短项目开发时间。我理解项目管理有两个大的划分方法一是通用的项目管理体系，也就是PMP中所说的五大项目管理过程组10个知识领域49个项目管理过程；二是具体业务领域的按项目生命期划分的各

团队中有了必要的原则和方法论，怎么在团队里实施和落地这件事却也是个大问题。无论从团队管理的角度、或者是个人管理，希望各位读者能从中受到一些启发。1、明确且达成共识的项目目标，确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献解决上下同欲的问题，我们有个一直在使用的方法就是OKR。它能帮助所有人了解最新目标是什么，由团队讨论出一个周期内定向的大目标，用来告诉大家我们现在要做什么？接着拟定 2~4 个定量的关键结果，辅助成员了解「如何达成目标的要求」。（不了解OKR的同学可以看看这个..

高手似乎都能透过复杂，直抵本质。的确，高手比普通人强的，往往是洞察力，也就是深度思维。如果普通人也具备深度思维，是否也能同样拥有高手一般的洞察力？答案是，能。如何像高手一样思考？本文带你一起探索真实世界的高手，是怎样炼成的。—1—什么是深度思维深度思维似乎是更深刻、更接近本质、更高级、一般人想不到的思维。这太抽象了，我们不妨来思考一下，怎样的思维可以称为“浅度”思维？第一种浅度，是逻辑链条的短浅，无法认知较长的因果链条...

谈到研发效能，我们有着自己的独到见解。我们看到的现象是：只要努力搞，没有折腾不垮的团队。虽然有很多大厂研发效能做的还不错，成为了大家膜拜的对象，但是我们也看到很多“内卷”现象的发生。经历了很多故事，我们更能谈谈自己的理解和感悟。研发效能是目前互联网企业和传统软件企业都高度关注的领域，互联网大厂希望通过“研发效能”实现持续的研发能力提升以应对日趋复杂的产品开发；腰部厂商则希望通过“研发效能”实现弯道超车，充分发挥后来者居上的优势；更多中小企业看到国内互联网大厂不约而同地在这个领域重点投入，纷纷也是摩拳

项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对至少一个项目目标造成影响，比如范围、进度、成本、质量等，项目风险也可能对组织或组织的目标造成影响，比如财务、声誉等。项目从构思的那一刻起，就存在着风险。而应对风险的方式，并不总是规避。项目风险管理的目的在于提高正面风险的概率或影响，降低负面风险的概率或影响。从而提高项目成功的可能性。如果风险给项目造成的威胁在可以承受的范围内，并且与可能得到的收获是相平衡的，那么这个风险就是可以接受的，要想在充满不确定性的大环境下取得成功，组织应该致力于在整个项目期间

需求分析的目的：收集来自各方的诉求，初步确定需求范围一 、需求收集严禁复制抄袭① 来自内部：领导层面的需求；观察和数据分析：对用户行为场景复盘和分析；内部运营、商务、其他产品提出的需求；头脑风暴；② 来自外部：问卷调查；用户访谈；竞品分析；用户反馈PMO前沿二、 需求价值：用户分析，常用 5W2H法① Who：谁会用我们的这个产品？严禁复制抄袭② WHY：为什么会用这个产品，能帮助他们解决什么问题？③ What：就是做什么严禁复制抄袭④ Where：产品的入口在哪里？用...

很多PMO和PM经常是只关注交付，折腾一堆过程指标，能效指标，度量指标，而对项目成功最为重要的源头的管控从来没有做到位，甚至有的都不涉及，源头和方向不对，后面做再多也是无用功，尤其是PMO更需要抓住核心源头，对接到战略，做好公司战略的助推器，做成老板的军机处。从战略拆解到项目组合，项目集如果不参与就会只限于交付环节了，价值发挥可想而知，当然也不会受到更多的认可。要把战略制定之后的拆解，战略，战术路径运用工具方法和流程管理起来，形成高可用，规范成熟的机制，而不是随便一个人拍脑袋做决策。应该从机会识别、市场

1、项目经理依靠项目管理专业知识赋能，使用项目管理工具作为抓手，实现产研测共建，形成组合拳，打造产品研发进展管理的生态闭环。横向拉通不同的业务部门，延长产研合作服务链路，同事纵深满足产品研发和管理的需求，打通日常工作和进度管控的筒仓，以此来精准把控产品研发进展。...

需求分析是项目成功的关键因素，对项目成功起着至关重要的作用，也是整个项目管理过程中非常重要的一环。一家公司的需求管理成熟度对企业发展有时候是决定性的，很多公司往往对需求管理不太重视，基本上处于混乱无序的状态，这本身带来了巨大的浪费和成本，因为需求的混乱直接会导致后面研发交付的价值无序，不能聚焦，无法真正实现战略意图，很多公司往往制定了战略，但是在战略分解到具体事项和需求的时候就无人问津，不去关注了，最终变成脑袋里想的是一回事，但是做的是另外一回事。需求管理混乱直接造成了战略到交付的梗阻，甚至反向作用

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效率竖井是研发效能改进的最大问题产品交付需要前后职能（如：产品、开发、测试等）和平行部门（如：前端、后端、算法等）的协作。传统方法更多关注各个职能和部门的独立改进。然而，过度局部优化，往往导致效率竖井，反而损害整体效率。“持续快速交付价值的能力”是效能改进的核心目标要改进研发效能，我们必须走出效率竖井。为此组织必须把改进的焦点从关注各个资源环节，转向关注整个系统。持续快速交付价值的能力，是研发效能的核心定义。为此我们必须把改进的焦点从局部资源效率，转向价值流动效率，以保证全局和系..

深度学习平台架构全景图（多图）

图解企业全面预算管理流程和实践

Microsoft Project (或 MSP)是一个国际上享有盛誉的通用的项目管理工具软件，凝集了许多成熟的项目管理现代理论和方法，可以帮助项目管理者实现时间、资源、成本的计划、控制。 现有一个新需求，涉及web端，客户端app，和厂商3个版本，设计和开发人员也都是各自负责各自版本。用excel表格可以记录人员、任务，时间计划，却不能表明上下游和工作上的依赖关系，满足条件又好用的工具应该就数Project了。---使用背景 简单几步，教你开始使用Project：...

演讲表达是每一个项目经理的必修课，我接触很多做项目管理的人，在这方面有很大的欠缺，开会不会说话，不能控场，演讲磕磕绊绊，发言没有逻辑，表达不清，这些问题对于做项目管理而言是致命的，其实演讲发言技巧并不是天生的，而是只要后天稍加努力就能做的很好的事情，但是现实中却是对于这么重要的事情，他们舍不得花费一点时间来好好练习，掌握其中的套路，公式和方法，可以这么说，项目管理的影响力很大一部分来源于你的演讲和发言。非常负责任的告诉大家演讲和发言是一个投入极小但是对于你未来发展作用极大的技能。能看到这段文字的...

作为项目经理，经常会面临“我们的进度怎么样了，接下来会怎么样？”这样的问题。因为高层关心能否在截止日前交付产品，如果我们提供像汽车仪表盘那样的工具时刻展示当前的项目进度，那样就可以很好的为团队提供反馈，有助于项目及早的进行交付。 接下来，我们看一些常用的项目仪表盘：项目仪表盘 ： 日程估算图 无论我们选用哪种生命周期方式进行项目开发，也无法避免项目实际开发与规划之间的差异，当实际日程与计划日程发生差异时，最好的方式不是去追赶日程或...

一张图让你了解简单有趣通俗易懂的项目管理【慕哲系列17】 很多人对项目管理甚至管理高深化了，其实项目管理没有想象那么复杂，一张图让你了解通俗易懂的了解里面的各种名词，让我们轻松的看懂那些看似高深的名词，如，战略、项目、WBS分解、里程碑、铁三角、质量、进度、成本和范围等等。...

一张图掌握瀑布式软件项目管理及流程实例