软考高级-案例常用套路

一、整合管理

1、项目章程的输入项包括

立项管理文件、协议、事业环境因素、组织过程资产

2、项目章程中需包括的内容

项目目的;可测量的项目目标和相关的成功标准;高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果;整体项目风险;总体里程碑进度计划;预先批准的财务资源;关键相关方名单;项目审批要求;项目退出标准;委派的项目经理及其职责和职权;发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

3、项目管理计划的输入项包括

项目章程、其他知识领域规划过程的输出、事业环境因素、组织过程资产

4、整体变更控制流程

1.提出变更申请,
2.项目经理和团队进行变更影响分析。
3.将评估结果通知项目干系人(客户)。
4.CCB审批
5.按照批准的方案执行变更,
6.记录变更实施情况。
7.分发新文档，

二、范围管理

1、每项记录在册的变更请求都必须由(CCB)批准或否决变更结束后，形成新的项目基线并纳入到配置库的(受控库)库中，这时配置管理员应向项目组成员提交一份(配置状态)报告。(WBS)、(WBS字典)、(批准的项目范围说明书)构成了项目的范围基准。

2、将整个项目分解为工作包，需要开展的工作有:

1、识别和分析可交付成果及相关工作。
2、确定WBS的结构和编排方法。
3、自上而下逐层细化分解。
4、为WBS组件制定和分配标识编码。
5、核实可交付成果分解的程度是恰当的。

3、规范范围管理的输入是（项目章程、经验教训知识库、项目管理计划、人事管理制度）

4、范围确认工作是否有遗漏？请指出遗漏的内容。

1.是否有明确的质量标准，
2.审核和承诺是否有清渐的表达，
3.范围是否涵盖了项目的所有活动。
4.项目范围的风险是否太高，

5、范围确认和质量控制的不同之处

6、简述项目变更应开展哪些工作？

1. 提出变更申请
2. 进行变更影响分析
3. 通知相关方
4. 由CCB审批
5. 按照批准的方案执行变更
6. 记录变更过程
7. 更新相关文档

7、请写出常用的两种WBS的表现形式？并指出图中的WBS存在的问题？

（1）常用的WBS的表现形式有：树形图、列表形式
（2）问题包括：①需求下不应包括工作设计工作；②测试分解不完全，还应包括验收测试等；③安装工作没有分解；④WBS中缺少项目管理工作。

8、里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。某个交付成果如果规模较小可在80小时完成，或逻辑上不能再分，或所需请帮助资源、时间、成本可估算可控制的特征，那么它就可能被当作。工作包的编码设计与里程碑存在对应关系、其每一层代表编码的某一位数，有一个分配给它持定的代码数字。

三、进度管理

四、成本管理

五、质量管理【重点】

1、请指出该项目在质量管理方面可能存在哪些问题?

1、缺少质量管理计划,
2、相关的可交付成果没有具体的质量指标,
3、缺少质量保证措施
4、质量控制工作不到位,
5、项目经理对质量管理的认识不到位，也缺少相关的质量管理知识
6、QA的职责不明确,
7、团队缺乏质量意识。

2、ISO9000质量管理的原则

1、以顾客为中心;
4、过程方法;
2、领导作用;
5、管理的系统方法;
7、基于事实的决策方法;
3、全员参与;
6、持续改进;
8、与供方互利的关系；

3、写出一致性成本和非一致性成本的定义

一致性成本：是项目期间用于防止失败的成本
非一致性成本：是项目期间或项目完成后用于处理失败的成本

4、哪些属于一致性成本、哪些属于非一致性成本？

一致性成本包括：测试、检查、评审、培训、编制文档；
非一致性成本包括：bug修复、整改、保修、废品

5、QA的主要工作内容：

1、制定质量标准，
2、制定质量控制流程，
3、提出质量保证采用的方法和技术，
4、建立质量保证体系。
5、实施质量审计。
6、提供支持，促进质量过程改进。

6、请指出质量经理在查找质量问题时所采用的工具与技术，该工具与技术主要应用于哪个质量管理过程?

质量经理使用了：质量审计、根本原因分析、标杆对照、流程图、头脑风暴等方法。
这些方法主要用于控制质量过程。但在规划质量管理、实施质量保证时也可以适当使用.

7、指出QA按照质量管理计划进行质量控制时可以采用的“新”工具？

亲和图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图、树形图、关联图等

8、QA在执行质量控制过程中输出的质量控制成果：

1、质量控制测量结果;
2、确认的变更;
3、核实的可交付成果;
4、工作绩效信息;
5、变更请求;
6、项目管理计划更新;
7、项目文件更新;
8、组织过程资产更新。

六、资源管理【重点】

1、请简要描述项目中冲突管理的方法？

1、撤退/回避;2、缓和/包容;3、妥协/调解;4、强迫/命令;5、合作/解决问题

2、项目团队建设的五个阶段及其特点

1、形成阶段。成员从个体变成团队，对未来有美好期待。
2、震荡阶段。遇到困难，开始争执，相互指责，怀疑项目经理，
3、规范阶段。相互了解、矛盾基本解决，项目经理得到认可，
4、发挥阶段。配合默契，有集体荣誉感，
5、结束阶段。成员离开项目。

3、成功的项目团队的特点:

1、团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献,
2、组织结构清晰，岗位明确。
3、工作流程和方法比较成熟，简明有效。
4、有明确的考核标准，奖罚分明。
5、共同制定并遵守组织纪律，
6、协同工作，配合默契.

4、资源平衡和资源平滑的区别

①资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。
如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过渡分配，就需要进行资源平衡。也可以保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
②资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。

相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

七、沟通管理

1、请指出下表已列出内容的不合理之处？

1、每周工作例会的方法不合适，应该采用会议的形式。
2、方案评审的参与人不具体不全面，应该包括甲方代表、公司高层和公司质检等部门；
3、阶段总结只用电子邮件不全面，可能需要举行专题会议进行汇报，并整理归档相关会议纪要。
4、技能培训应该属于人力资源管理的范畴。而且，“临时”进行培训也不合理。
5、项目交流会采用电话不一定都合适，必要时应该采取会议的形式。
6、项目交流会只在启动和结束时举行不够，应该定期举行。而且参与人员也要备考甲方代表。

2、沟通方法一般可以分为:

1.推式沟通，
2.拉式沟通。
3.交互式沟通，
谈话--交互式;会议--交互式;电子邮件--推式;在线课程--拉式;电话--交互式。

八、风险管理【重点】

1、针对新设备上线的风险，你有什么应对措施?

1、规避。建议客户不更换设备。
2、减轻。在新设备正式上线前进行相关测试,
3、转移。采购保险或者通过合同补充协议方式让甲方承担风险，
4、接受。做好应急储备。

2、简述消极风险(威胁)和积极风险(机会)的应对策略。

消极风险的应对措施包括:规避、减轻、转移、接受，
积极风险的应对措施包括:开拓、提高、分享、接受，

德尔菲技术（Delphi Technique） 是一种结构化的专家决策与预测方法 。有助于减轻数据偏倚，防止个人对结果产生不恰当的影响

九、采购管理

1、常见的采购文件包括:

方案邀请书、
投标邀请书、
报价邀请书、
招标通知、
征求供应商意见书、
洽谈邀请、
承包商初始建议征求书,

2、采购管理的主要过程包括

1、规划采购管理;
2、实施采购;
3、控制采购;
4、结束采购。

3、采购管理包括编制采购计划、实施采购、控制采购、结束采购等 4个过程。具体细化步骤包括·

1、需求确定与采购计划的制订
2、供应商的搜寻与分析
3、定价
4、拟定并发出定单
5、定单的跟踪和跟催
6、验货和收货
7、开票和支付货款
8、记录管理

4、在采购管理中存在的问题可能有：

①缺少采购管理计划。
②选择供应商不科学，缺少从信誉、质量、资质等方面的全面评估。
③合同签订过于草率，缺少违约罚则等条款。
④缺少采购过程的控制，甲方投诉才发现备件不能及时到场。
⑤没有进行备件到货验收和相关记录。
⑥备件存放保存不规范。
⑦整个采购过程缺少规范的文档记录，

5、采购的入库条件有：

1、采购产品验证完毕后，检验合格的产品，《进货检验记录单》作为办理入库的条件之一；
2、库房核对采购设备对应项目准确无误，作为办理入库条件之二；
3、供应商提供的运货单或者到货证明，作为办理入库条件之三；

十、干系人管理

1、常见问题包括

1、干系人分类不合理。不应该讲A公司业务人员分为一般干系人,
2、缺少干系人管理计划。
3、对于干系人参与的控制不到位，造成客户投诉.
4、沟通计划不完整，也不应该由张伟一个人制定沟通计划。
5、沟通计划的内容不合理，比如不应该简单的把周报发给所有干系人。
6、控制沟通不到位，造成客户对项目信息不了解,

十一、人力资源管理

1、项目人力资源管理计划内容包括

1、角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力。
2、项目组织图，说明项目所需的人员数量。
3、人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息。

2、规划人力资源的输入

1、项目管理计划;2、活动资源需求;3、事业环境因素;4、组织过程资产

3、规划人力资源的输出

人力资源管理计划

十二、配置库

1、某项目可能存在的问题

①缺少系统的配置管理机制和相关计划
②项目经理兼任配置管理员不妥
③权限分配不合理，不应所有人都有管理员权限
④配置库不合理，缺少受控库
⑤文档管理不够，造成文档确实
⑥版本管理混乱，代码与文档不匹配
⑦缺少配置变更控制

2、测试方案

测试目的：测试 301 版本功能、性能与需求规格的符合性，发现错误、分析原因，提出改进建议。
测试对象：核心产品 301版本代码、文档、相关硬件。
测试内容：功能测试、性能测试、源代码测试、文档测试、界面测试。
测试过程：测试计划、测试设计、测试执行、测试评估。
测试用例设计依据：产品 301版本需求规格说明书、相关国家标准、企业标准。
测试技术：黑盒测试、白盒测试、灰盒测试。

3、黑盒测试、白盒测试、灰盒测试

①黑盒测试
含义:也称为功能测试，检测软件功能是否正常，不关心软件内部结构，
用途:主要用于集成测试、确认测试和系统测试中
②白盒测试:
含义:也称为结构测试，检测软件内部运作是否符合设计说明。
用途:主要用于单元测试。
③灰盒测试
含义:介于白盒与黑盒之间的测试。
用途:检查输出对输入的正确性，

十三、其他

1、项目在可行性研究和配置管理中存在的问题包括

1、应该先编制项目建议书，再编制可行性研究报告
2、可行性研究的内容不全，缺少技术可行性、风险问题等内容,
3、可行性预计报告缺少规范的审批流程，领导直接拍板太草率，
4、不应该没有安排专人负责配置管理工作。
5、配置管理流程不合理，没有完善的配置变更控制,
6、没有进行必要的版本管理，
7、刚毕业的小王作为项目经理不合适,
8、没有制定合适的配置管理计划

2、项目建议书的内容:

1、项目的必要性;
2、项目的市场预测;
3、产品方秦或服务的市场预测;
4、项目建设必需的条件。

3、项目建议书的作用

1、项目建读书是国家或上级主管部门选择项目的依据;
2、是可行性计究的依据;
3、设计利用外资的项目，在项目建设书批准后，方可开展对外工作。

4、项目结项相关工作包括

1、产品核实。确认全部工作都按项目产品的既定要求完成了。
2、财务收尾。完成财务结算。
3、更新项目记录。完成最终的项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录，
4、总结经验教训，进行项目完工后评价。
5、进行组织过程资产更新。收集、整理和归档各种项目资料。
6、结束项目千系人在项目上的关系，解散项目团队。

5、描述在软件升级过程中的配置库变更控制流程

1、将待升级的基线从产品库中取出，放入受控库。
2、程序员将欲修改的代码段从受控库中检出(Check out)，放入自己的开发库中进行修改。
3、程序员将开发库中修改好的代码段检入(Check in)受控库。
4、软件产品的升级修改工作拴部完成后,将受控库中的新基线存入产品库中。

6、质量审计的目标

1、识别全部正在实施的良好及最佳实践；
2、识别全部违规做法、差距及不足；
3、分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。
4、积极、主动地提供协助，以改进过程的执行从而帮助团队提高生产效率；
5、强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。

7、项目管理、项目集管理、项目组合管理

1、项目管理：关注单个项目。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
2、项目集管理：多个有联系的单项目的集合。项目集管理综合应用知识、过程、技能工具以及技术来对其所包含的项目进行管理，以便满足项目集的需求，并能获取采用单一项目管理方式所达不到的收益和控制。
3、项目组合管理：项目组合是将项目、项目集，以及其它方面的工作内容组合起来进行有效管理，以保证满足组织的战略性的业务目标。

8、

9、冲突的特点包括

1、在项目环境中，冲突不可避免:
2、冲突经常导致项目产生不良结果;
3、良好的冲突管理可能帮助团队找到更好的解决方案
4、冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题;

10、冲突的解决方法:

1、合作/解决问题;2、强迫/命令;3、妥协/调解;4、缓和/包容;5、撤退/回避。

11、网络标准与网络协议

12、项目收尾工作包括：①项目验收（验收测试、系统试运行、系统文档验收、项目终验）；②项目总结；③系统维护；④项目后评价

13、项目收尾时一般提交的文件包括

1、系统集成项目介绍。
2、系统集成项目最终报告。
3、信息系统说明手册
4、信息系统使用手册。
5、软硬件产品说明书、质量保证书等。

14、项目总结会议上一般讨论的内容包括:

1、项目绩效。2、技术绩效。3、成本绩效。4、进度计划绩效。6、识别问题和解决问题。7、意见和建议，

15、帕累托图

帕累托分析原理：80/20 原则，80%的问题往往由20%的原因导致的，因此，在解决问题时，要优先解决那些少数但重要的因素。

16、组建项目团队的方法有：招募、预分派、谈判。

17、权利来源有奖励、惩罚、专家、职位、参照