提高服务性员工的生产效率：德鲁克日志之五月二十二日

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[b]把企业邮箱服务工作外包出去。
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提高服务行业人员的生产效率，要求组织结构发生根本转变。在许多情况下，组织都是将服务性工作外包给提供服务的人去完成。这特别适用于辅助性工作，例如维修和许多日常事物的工作。此外，这种“外包”也在设计师的绘图工作、技术或专业图书馆中发挥日益重要的作用。事实上，美国的律师事务所已经把过去由其法律图书馆做的大部分工作，外包给了外面的计算机“数据库系统”来操作。

组织中最需要提高生产效率的，是那些无法将员工晋升入高级管理层的业务活动。但是，在高级管理层中，可能没有人对这种工作感兴趣，也没有人对它有足够的了解，更别提喜欢它或认为它很重要。这种工作不符合组织的价值体系。比如，在医院中，价值体系就是医生和护士的价值体系，他们所关心的是如何照料病人。因此没有人会很关心清扫工作、辅助性工作或是事务性工作。因此，我们应该期望在今后的几年里，把这种工作外包给独立性组织。这些组织相互竞争，从而使得这种工作更有成效，他们自身的效率也便获得了报偿。

[b]行动指南：
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将你不擅长打理的服务性业务交给擅长的人员去处理吧！

[b]摘自：
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彼得·德鲁克《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society）
《管理未来》（Managing for the Future）
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[b]评注：
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本篇日志探讨的问题看似简单，问题背后隐含的话题很有意思。

在企业中做辅助性工作，晋升的机会少，不容易做好，也不容易管好。医院的厨师、全聚德的电工、供电局的人力资源主管、猎头公司的首席财务审计，有多少能真正得到企业高层的关注呢。个人业务和公司主营方向错位，要做出成绩确实不容易。因为企业往往只考核关键的业务，员工常常也只做考核的事情。那么，企业和员工有错吗？

一些观点认为，企业应该所有业务都考核，员工不光要做考核的事情，还要做提倡的事情。这个观点看似全面公正，实际上过于想当然。员工有专长，企业有专攻。一个什么都会的员工，一定不是行业专家；一个什么都做的企业，很难做成行业老大。分工和外包的目的，就在于最大限度地发挥员工和企业的长处。而面面俱到的考核、事事关注的勤勉，和分工有本质上的冲突。

员工全力以赴把考核的事情做好，为什么还要去做提倡的事情呢。有剩余的精力，继续用到考核的事情上，效果岂不是会更好。企业把关键业务抓住了，为什么还要把辅助性业务抓好呢。有剩余的资源，继续投入到关键业务上，成效岂不是更大。从一个更广泛的角度看，多个专业的公司，都把精力放在各自专业的事情上，社会总体效率肯定更高。

对于医院来说，清扫工作不符合医院的价值体系，因为清扫工作在医院本身就是辅助性的。 医院没有精力、也没有能力，去有效地提高清扫工作的工作效率。但是对于一个清洁公司来说，情况就完全不同了。清扫工作是公司的核心业务，做好清扫工作符合公司的价值体系，公司也有一套行之有效的绩效评估体系。套用一句广告语，“你好，我好，大家好”，何乐而不为呢。毕竟“大家好，才是真的好”。