[quote]
[b]把企业邮箱服务工作外包出去。
[/b]
提高服务行业人员的生产效率,要求组织结构发生根本转变。在许多情况下,组织都是将服务性工作外包给提供服务的人去完成。这特别适用于辅助性工作,例如维修和许多日常事物的工作。此外,这种“外包”也在设计师的绘图工作、技术或专业图书馆中发挥日益重要的作用。事实上,美国的律师事务所已经把过去由其法律图书馆做的大部分工作,外包给了外面的计算机“数据库系统”来操作。
组织中最需要提高生产效率的,是那些无法将员工晋升入高级管理层的业务活动。但是,在高级管理层中,可能没有人对这种工作感兴趣,也没有人对它有足够的了解,更别提喜欢它或认为它很重要。这种工作不符合组织的价值体系。比如,在医院中,价值体系就是医生和护士的价值体系,他们所关心的是如何照料病人。因此没有人会很关心清扫工作、辅助性工作或是事务性工作。因此,我们应该期望在今后的几年里,把这种工作外包给独立性组织。这些组织相互竞争,从而使得这种工作更有成效,他们自身的效率也便获得了报偿。
[b]行动指南:
[/b]
将你不擅长打理的服务性业务交给擅长的人员去处理吧!
[b]摘自:
[/b]
彼得·德鲁克《后资本主义社会》(Post-Capitalist Society)
《管理未来》(Managing for the Future)
[/quote]
[b]评注:
[/b]
本篇日志探讨的问题看似简单,问题背后隐含的话题很有意思。
在企业中做辅助性工作,晋升的机会少,不容易做好,也不容易管好。医院的厨师、全聚德的电工、供电局的人力资源主管、猎头公司的首席财务审计,有多少能真正得到企业高层的关注呢。个人业务和公司主营方向错位,要做出成绩确实不容易。因为企业往往只考核关键的业务,员工常常也只做考核的事情。那么,企业和员工有错吗?
一些观点认为,企业应该所有业务都考核,员工不光要做考核的事情,还要做提倡的事情。这个观点看似全面公正,实际上过于想当然。员工有专长,企业有专攻。一个什么都会的员工,一定不是行业专家;一个什么都做的企业,很难做成行业老大。分工和外包的目的,就在于最大限度地发挥员工和企业的长处。而面面俱到的考核、事事关注的勤勉,和分工有本质上的冲突。
员工全力以赴把考核的事情做好,为什么还要去做提倡的事情呢。有剩余的精力,继续用到考核的事情上,效果岂不是会更好。企业把关键业务抓住了,为什么还要把辅助性业务抓好呢。有剩余的资源,继续投入到关键业务上,成效岂不是更大。从一个更广泛的角度看,多个专业的公司,都把精力放在各自专业的事情上,社会总体效率肯定更高。
对于医院来说,清扫工作不符合医院的价值体系,因为清扫工作在医院本身就是辅助性的。 医院没有精力、也没有能力,去有效地提高清扫工作的工作效率。但是对于一个清洁公司来说,情况就完全不同了。清扫工作是公司的核心业务,做好清扫工作符合公司的价值体系,公司也有一套行之有效的绩效评估体系。套用一句广告语,“你好,我好,大家好”,何乐而不为呢。毕竟“大家好,才是真的好”。
[b]把企业邮箱服务工作外包出去。
[/b]
提高服务行业人员的生产效率,要求组织结构发生根本转变。在许多情况下,组织都是将服务性工作外包给提供服务的人去完成。这特别适用于辅助性工作,例如维修和许多日常事物的工作。此外,这种“外包”也在设计师的绘图工作、技术或专业图书馆中发挥日益重要的作用。事实上,美国的律师事务所已经把过去由其法律图书馆做的大部分工作,外包给了外面的计算机“数据库系统”来操作。
组织中最需要提高生产效率的,是那些无法将员工晋升入高级管理层的业务活动。但是,在高级管理层中,可能没有人对这种工作感兴趣,也没有人对它有足够的了解,更别提喜欢它或认为它很重要。这种工作不符合组织的价值体系。比如,在医院中,价值体系就是医生和护士的价值体系,他们所关心的是如何照料病人。因此没有人会很关心清扫工作、辅助性工作或是事务性工作。因此,我们应该期望在今后的几年里,把这种工作外包给独立性组织。这些组织相互竞争,从而使得这种工作更有成效,他们自身的效率也便获得了报偿。
[b]行动指南:
[/b]
将你不擅长打理的服务性业务交给擅长的人员去处理吧!
[b]摘自:
[/b]
彼得·德鲁克《后资本主义社会》(Post-Capitalist Society)
《管理未来》(Managing for the Future)
[/quote]
[b]评注:
[/b]
本篇日志探讨的问题看似简单,问题背后隐含的话题很有意思。
在企业中做辅助性工作,晋升的机会少,不容易做好,也不容易管好。医院的厨师、全聚德的电工、供电局的人力资源主管、猎头公司的首席财务审计,有多少能真正得到企业高层的关注呢。个人业务和公司主营方向错位,要做出成绩确实不容易。因为企业往往只考核关键的业务,员工常常也只做考核的事情。那么,企业和员工有错吗?
一些观点认为,企业应该所有业务都考核,员工不光要做考核的事情,还要做提倡的事情。这个观点看似全面公正,实际上过于想当然。员工有专长,企业有专攻。一个什么都会的员工,一定不是行业专家;一个什么都做的企业,很难做成行业老大。分工和外包的目的,就在于最大限度地发挥员工和企业的长处。而面面俱到的考核、事事关注的勤勉,和分工有本质上的冲突。
员工全力以赴把考核的事情做好,为什么还要去做提倡的事情呢。有剩余的精力,继续用到考核的事情上,效果岂不是会更好。企业把关键业务抓住了,为什么还要把辅助性业务抓好呢。有剩余的资源,继续投入到关键业务上,成效岂不是更大。从一个更广泛的角度看,多个专业的公司,都把精力放在各自专业的事情上,社会总体效率肯定更高。
对于医院来说,清扫工作不符合医院的价值体系,因为清扫工作在医院本身就是辅助性的。 医院没有精力、也没有能力,去有效地提高清扫工作的工作效率。但是对于一个清洁公司来说,情况就完全不同了。清扫工作是公司的核心业务,做好清扫工作符合公司的价值体系,公司也有一套行之有效的绩效评估体系。套用一句广告语,“你好,我好,大家好”,何乐而不为呢。毕竟“大家好,才是真的好”。