读《浪潮之巅》的21次唏嘘(7、8)

7.

“思科公司里有人愿意自己创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就让他们留在公司内部创业而不要到外面去折腾，思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业的人。一旦这些小公司成功了，思科有优先权把他们买回来，思科的地盘就得到扩大。而这些创业者又可以得到很高的回报。这样有三个好处，第一调动了各种员工的积极性；第二避免这些员工将来成为自己的对手；第三减少人员流失。”

3M公司至今有6万种发明，他以支持员工用15%的时间创新来提高员工的积极性。同样为了提高员工的积极性，稻盛和夫通过他发明的阿米巴经营理念来达到上下全员高度积极，就是让部门利益独立核算。Google公司则是尽量发挥员工的个性，允许员工做最想做的事来提高员工的积极性。李开复的创新工厂里的员工都很积极，主要是因为他们自己创业，即便如此，创新工厂里还隔一段时间举办一次个人兴趣大赛，每次比赛前都专门给两天准备。最近在空间里看到大家传的《胖东来现象》的文章，那里面说出了调动员工积极性的真谛：杰克·韦尔奇说，工资最高的时候成本最低。

这些优秀的公司都在想方设法调动员工的积极性。调动技术人员是为了寻找公司新的增长点，调动普通员工是为了企业的产品服务的高质量，低成本。我们公司所处于非消费类产品行业，看似只要能保公司持正常运转就不会太差，但是，这个行业正在遭受电子类产品革命性发展的冲击，如果不去找新的增长点或许能跟随着大流向前走，但很难在发展中占据高地并胜出。我们公司紧跟行业发展的步伐，在智能电网、新能源等新兴领域都有所发展与创新。而这种创新是自上而下的创新，要想获取长足的创新，更应该自下而上。日本的创新之所以很成功，是因为其创新是自下而上的，靠员工，创新就会源源不断，创新的价值就会不断提升，创新就永远不会乏力甚至耗竭，而且创新的效率更高、成本更低。所以公司应该尽量地调动员工的积极性，作为个人，也应该为了自己的人生而积极地响应社会和公司的变化。

8.

“Google相信一个头等软件工程师能干10个二等工程师的活，一个二等工程师能干10个三等工程师的活。如果是三等工程师，Google根本就不要。”

Google图片搜索由来自中国的朱会灿博士一个人半年时间就推出了，包括算法，包括架设和管理服务器等杂活；Google今天云计算的基础，从设计到实现一共三四个人干了两年。而同样的事情微软至今没有干出来。

“Google是由博士生组成的军团。”国内大学羡慕的香港科技大学师资队伍，他有很多美国一流大学毕业的博士，但Google即使在只有两千人时，它的研发团队至少拥有几十倍香港科技大学的计算机系的师资力量。

“Google同时走自下而上的群众路线。”大多数公司都是由执行官们制定战略规划，然后下到各级管理层，主管们负责执行，而下面每个员工则完成分配给自己的任务。而Google在一个统一目标的前提下，鼓励每一个员工动脑筋，主管们的权力受下属的制约，他们可以否决录用某个不合格的人，却无法录用自己认为合格而同事们不喜欢的人。同时他们可以决定不提升某个下属，但是不可能提升某个和自己关系好而同事们不看好的人。

我们公司也是只招一本院校的本科与研究生到研发等设计部门。研发效率却并不那么高，是个值得研究的课题。如果让我来研究这个课题，我会从以下几个方面考虑：一是研发项目管理；二是研发团队建设，三是模块化积淀；四是高流失率的原因。