第十三章项目资源管理-优快云博客

项目团队：项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能随项目进展而增加或减少。
项目管理团队(核心团队或领导团队)：是直接参与项目管理活动的项目团队成员，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。
项目经理：是由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人。
领导者的工作主要涉及3个方面：

确定方向：为团队设定目标，描绘愿景，制定战略；
统一思想：协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景和项目目标；
激励和鼓舞：在向项目目标努力的过程中不可避免地要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。

管理者被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标。
领导者设定目标，管理者率众实现目标。
领导力是让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。
项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。
冲突和竞争

冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。

2.项目经理的五种权力

职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力。

职位权力：来源于管理者在组织中的职位和职权。在高级管理层对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。
惩罚权力：使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。
奖励权力：给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。
专家权力：来源于个人的专业技能。如果项目经理让员工感到他是某些领域的专业权威，那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见。来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权力。
参照权力：由于成为别人学习和参照榜样所拥有的力量。参照权力是由于他人对榜样者的认可和敬佩从而愿意模仿和服从榜样者以及希望自己成为榜样者那样的人而产生的力量，这是一种个人魅力。

3.团队发展阶段

下述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段。某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和项目管理团队的领导力。

形成阶段：一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。
震荡阶段：团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且怀疑项目经理的能力。
规范阶段：经过一定时间磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能得到团队的认可。
发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强，常以第一称谓称呼团队，如 “我们组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
解散阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散。

4.马斯洛需求层次理论

生理需求：对衣食住行等需求都是生理需求；
安全需求：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。
社会交往的需求：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。
受尊重的需求：包括自尊心和荣誉感。
自我实现的需求：实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。

序号	马斯洛需求层次	激励措施
1	生理需求	提供员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
2	安全需求	提供养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
3	社会交往的需求	定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
4	受尊重的需求	荣誉性的奖励，形象、地位提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
5	自我实现的需求	给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与组织的管理会议等。

5.赫茨伯格双因素理论

保健因素：与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、组织政策、个人生活、管理监督、人际关系等。
激励因素：与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心。

6.麦格雷戈X理论和Y理论

X理论	Y理论
崇尚X 理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理；在领导行为上应当实行高度控制和集中管理。	崇尚Y 理论的管理者对员工采取以人为中心的、宽容的及放权的领导方式，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。
人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；人缺乏进取心，逃避责任,甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；人们通常容易受骗，易受人煽动；人们天生反对改革；人的工作动机就是为了获得经济报酬。	人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感；外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制；在适当的条件下，人们愿意主动承担责任；大多数人具有一定的想象力和创造力；在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。

7.期望理论

是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。期望理论认为，一个目标对人的激励程度受2 个因素影响：

目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性就低。
期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。

激发力量=目标效价X期望值

8.项目资源管理的过程包括

过程	定义	作用	开展节点
规划资源管理	是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。	根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。	仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
估算活动资源	是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。	明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。	整个项目期间定期开展。
获取资源	获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。	①概述和指导资源的选择； ②将选择的资源分配给相应的活动。	整个项目期间定期开展。
建设团队	是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的程。	改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。	整个项目期间开展。
管理团队	是跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程。	影响团队行为、管理冲突以及解决问题。	整个项目期间开展。
控制资源	是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。	①确保所分配的资源适时、适地可用于项目； ②资源在不再需要时被释放。	整个项目期间开展。

9.规划资源管理的输入输出

输入	工具与技术	输出
项目章程项目管理计划（质量管理计划、范围基准）项目文件（项目进度计划、需求文件、风险登记册、干系人登记册）事业环境因素组织过程资产	专家判断数据表现（层级型、责任分配矩阵、文本型）组织理论会议	资源管理计划团队章程项目文件更新（假设日志、风险登记册）

10.组织结构图

层级型

工作分解结构（WBS）：用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
组织分解结构（OBS）：按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。例如，运营部门只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。
资源分解结构（RBS）：按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作，每向下一个层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合。

矩阵型

反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种，而责任分配矩阵（RAM）是最直观的方法。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM；矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员。它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。
在大型项目中，RAM可以分为多个层级。例如，高层级的RAM可以界定团队中的哪个小组负责工作分解结构图中的哪一部分工作；而底层级的RAM被用来在小组内，为具体活动分配角色、职责和授权层次。
责任分配矩阵有时在矩阵中用字母表示，例如：

RACI矩阵	人员
活动	张美丽	李志远	王智慧	赵先修	刘工
创建章程	A	R	I	I	I
收集需求	I	A	R	C	C
提交变更请求	I	A	R	R	C
制定测试计划	A	C	I	I	R

注：R执行；A负责；C咨询；I知情。（口诀：“RACI，职责殉情”）

文本型：团队成员职责需要详细描述时，可以用文本文字形式表示。通常提供如下信息：职责、权利、能力、资格等。

11.规划资源管理的输出

资源管理计划

识别资源：用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。
获取资源：关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。
角色与职责：
1. 角色是指在项目中某人承担的职务或分配给某人的职务。
2. 能力是指完成项目活动，项目团队成员需具备的技能与才干。
3. 职责是指完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。
4. 职权是指使用项目资源、作出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展工作的权利。
项目组织图：以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
项目团队资源管理：关于如何定义配置管理和最终遣散项目团队资源的指南。
培训：针对项目成员的培训策略。
团队建设：建设项目团队的方法。
资源控制：依据需要确保实物资源充足可用，并为项目需求优化实物资源采购而采用的方法。包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息。
认可计划：将给予团队成员哪一些认可和奖励，以及何时给予。

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程包括：团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。

12. 估算活动资源的输入输出

输入	工具与技术	输出
项目管理计划（资源管理计划、范围基准）项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、成本估算、资源日历、风险登记册）事业环境因素组织过程资产	专家判断自下而上估算类比估算参数估算数据分析（备选方案分析）项目管理信息系统会议	资源需求估算依据资源分解结构项目文件更新（活动属性、假设日志、经验教训登记册）

13.获取资源的输入输出

输入	工具与技术	输出
资源管理计划（采购管理计划、成本基准）项目文件（项目进度计划、资源日历、资源需求、干系人登记册）事业环境因素组织过程资产	决策（多标准决策分析）人际关系与团队技能（谈判）预分派虚拟团队	物质资源分配单项目团队派工单资源日历变更请求项目管理计划更新（资源管理计划、成本基准）项目文件更新（经验教训登记册、项目进度计划、资源分解结构、资源需求、风险登记册、干系人登记册）事业环境因素更新组织过程资产更新

14.获取资源的相关概念

项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则通过采购过程获得。
因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理团队有可能没有对资源选择的直接控制权。
资源日历：识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。
适用于获取资源过程的决策技术是多标准决策分析。选择标准常用于选择项目的实物资源或项目团队。使用多标准决策分析工具制定出标准，用于对潜在资源进行评级或打分（例如,在内部和外部团队资源之间进行选择）。根据标准的相对重要性对标准进行加权，加权值可能因资源类型的不同而发生变化。可使用的选择标准包括：

可用性：确认资源能否在项目所需时段内为项目所用。
成本：确认增加资源的成本是否在规定的预算内。
能力：确认团队成员是否提供了项目所需的能力。

预分派指事先确定项目的实物或团队资源，在如下情况时可采用预分派：

在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；
项目取决于特定人员的专有技能；
在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程巳经指定了某些团队成员的工作。

虚拟团队模式使人们有可能：

在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；
为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；
将在家办公的员工纳入团队；
在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；
将行动不便者或残疾人纳入团队；
执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目；
节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等。

物质资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。
项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。

15.建设团队的输入输出

输入	工具与技术	输出
项目管理计划（资源管理计划）项目文件（经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程）事业环境因素组织过程资产	集中办公虚拟团队沟通技术人际关系与团队技能（冲突管理、影响力、激励、谈判、团队建设）认可与奖励培训个人和团队评估会议	团队绩效评估变更请求项目管理计划更新（资源管理计划更新）项目文件更新（经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程）事业环境因素更新组织过程资产更新

16.建设项目团队

可实现团队的高效运行的行为：

使用开放与有效的沟通；
创造团队建设机遇；
建立团队成员之间的信任；
以建设性方式管理冲突；
鼓励合作型的问题解决方法；
鼓励合作型的决策方法等。

建设项目团队的目标

提高团队成员的知识和技能：以提高他们完成项目可交付成果的能力并降低成本、缩短工期和提高质量；
提高团队成员之间的信任和认同感：以提高士气、减少冲突和增进团队协作；
创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化：一是可帮助提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；二是促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验；
提高团队参与决策的能力：使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果等。

评价团队有效性的指标

个人技能的改进，使成员更有效地完成工作任务；
团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作；
团队成员离职率的降低；
团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享经验。和信息并相互帮助来提高项目绩效。

17.建设团队相关概念

人际关系与团队技能

冲突管理：项目经理应及时地以建设性方式解决冲突，从而创建高绩效团队。
影响力：本过程的影响力技能是指收集相关的关键信息，在维护相互信任的关系时，用来解决重要问题并达成一致意见。
激励：为采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励独立工作。
谈判：团队成员之间的谈判旨在就项目需求达成共识。谈判有助于在团队成员之间建立融洽的相互信任的关系。
团队建设：通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。

集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个地点工作，以增强团队工作能力。
认可与奖励：在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时才给予。
个人和团队评估工具：能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，以及团队成员如何与他人打交道。有各种可用的工具，如态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组。这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。

18.管理团队的输入输出

输入	工具与技术	输出
项目管理计划（资源管理计划）项目文件（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、团队章程）工作绩效报告团队绩效评价事业环境因素组织过程资产	人际关系与团队技能（冲突管理、制定决策、情商、影响力、领导力）项目管理信息系统	变更请求项目管理计划更新（资源管理计划、进度基准、成本基准）项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单）事业环境因素更新

19.冲突管理

冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。

成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。

如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。
假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；
如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常是在私下处理冲突。
如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

影响冲突解决方法的因素包括：

冲突的重要性与激烈程度；
解决冲突的紧迫性；
涉及冲突的人员的相对权力；
维持良好关系的重要性；
永久或暂时解决冲突的动机等。

有五种常用的解决冲突方法：

方法	说明	结果
撤退、回避	从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或将问题推给其他人员解决。	问题没有解决
妥协、调解	为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。	双输
缓和、包容	强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。	赢-输
强迫、命令	以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢-输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。	赢-输
合作、解决问题	综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。	多赢

20.控制资源的输入输出

输入	工具与技术	输出
项目管理计划（资源管理计划）项目文件（问题日志、经验教训登记册、物质资源分配单、项目进度计划、资源分解结构、资源需求、风险登记册）工作绩效数据协议组织过程资产	数据分析（备选方案分析、成本效益分析、绩效审查、趋势分析）问题解决人际关系与团队技能（谈判、影响力）项目管理信息系统	工作绩效信息变更请求项目管理计划更新（资源管理计划、进度基准、成本基准）项目文件更新（假设日志、问题日志、经验教训登记册、物质资源分配单、资源分解结构、风险登记册）