项目管理第十二章项目采购管理

项目管理第十二章项目采购管理

1. 项目采购管理：项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程。其过程包括：
   1. 规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
   2. 实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
   3. 控制采购：管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
2. 项目采购管理的核心理念：与采购过程相关的重大法律义务和惩罚，通常超出大多数其他的项目管理过程。通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，但应该对采购过程有足够了解，以便做出与合同及合同关系相关的明智决定。
3. 协议：
   1. 项目采购过程围绕协议进行。
   2. 买卖双方之间的协议是法律文件。
   3. 对双方都具约束力的协议，使卖方有义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义务支付货币或其他有价值的对价。
   4. 合同可简可繁，应该与可交付成果和所需工作的简繁程度相适应。
   5. 因应用领域不同，协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）或订购单。
4. 协议内容及签订时的要点：
   1. 应明确预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移。
   2. 合同未规定的任何事情则不具有法律强制力。
   3. 文化和当地法律对合同及其执行性均有影响。
   4. 大多数组织都有相关的书面政策和程序，来专门定义采购规则，并规定谁有权代表组织签署和管理协议。
   5. 通常把描述产品、服务或成果的文件作为独立的附件或附录，以便合同正文使用标准化的法律合同用语。
   6. 大多数情况下，卖方是受正式合同关系约束的外部承包商。
   7. 在小型组织或初创企业，以及未设置购买、合同或采购部门的组织，项目经理可以拥有采购职权，能够直接谈判并签署合同（分散式采购）。
   8. 在更成熟的组织中，由专设部门开展实际的采购和合同签署工作，即采购、谈判和签署合同（集中式采购）。
5. 合同生命周期中的卖方变化：投标人》中标人》供应/货商
6. 采购管理的趋势和新兴实践：
   1. 工具的改进：在线工具和管理软件（如BIM）
   2. 更先进的风险管理：合同风险管理
   3. 变化中的合同签署实践：公认的标准合同范本
   4. 物流和供应链管理：材料物流管理和本地供应商
   5. 技术和相关方关系：网络摄像，改善沟通
   6. 试用采购：潜在或候选供方的试用

规划采购管理

1. 规划采购管理：
   1. 是记录项目采购决策、明确采购方法，识别潜在卖方的过程。
   2. 应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责。
   3. 项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。
   4. 在制定采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划
2. 招投标经典步骤：
   1. 准备采购工作说明书（S0W）或工作大纲（TOR）。
   2. 准备高层级的成本估算，制定预算。
   3. 发布招标广告。
   4. 确定合格卖方的短名单。
   5. 准备并发布招标文件。
   6. 由卖方准备并提交建议书。
   7. 对建议书开展技术（包括质量）评估。
   8. 对建议书开展成本评估。
   9. 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书。
   10. 结束谈判，买方和卖方签署合同。

规划采购管理的输入：

1、项目章程，2、商业文件，3、项目管理计划，4、项目文件，5、事业环境因素，6、组织过程资产

1. 组织过程资产：
   1. 预先批准的卖方渣单：经过适当审查的卖方清单可以简化招标所需的步骤并缩短卖方甄选过程的时间。
   2. 正式的采购政策、程序和指南：大多数组织都有正式的采购政策和采购机构。如果没有，项目团队就应该配备相关的资源和专业技能，来实施采购活动。
   3. 合同类型：组织使用的各种合同协议类型也会影响规划采购管理过程中的决策。
2. 合同类型：
   1. 总价类
   2. 成本补偿类
   3. 混合类：即工料合同
3. 总价类合同：为既定产品或服务的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用，可分为：
   1. 固定总价合同（FFP）：
      1. FFP-是最常用的合同类型
      2. 大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。
      3. 因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责。
      4. 在FFP合同下买方必须准确定义要采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都可能增加买