你建设的中台失败了吗？

3年前，中台开始大热，只要是关注IT的人，对这个词一定耳熟能详；2年前，大量的中台建设火遍全国，本人也参与并主导了一个大型集团的中台建设；去年，“中台已死”的声音开始出现，并夹杂着各种赞同和反对的声音。

今天，让我们理性的回头看看这几年我们听到的、看到的以及参与过的中台，并结合本人亲自主导建设过的中台，看看现在还是否需要再建中台。

何为中台？

中台与2015年阿里巴巴开始对外宣布启动中台战略，并于2017年开始在各大场合宣讲中台概念。记得很清楚的事是，“一支只有9个人的美国特种部队在伊拉克战争中，通过远程呼叫战斗机协助轰炸的方式，成功在数百人的战场中成功突围”，这一场面被用在了中台建设的宣讲视频中。这种方式方式用于比喻中台确实有好的宣传效果。

那究竟何为中台？到现在为止，网上的各种说法还是没有完全统一，因为中台的有被“业务中台、数据中台、技术中台、研发中台、移动中台、财务中台……”等等新出现的概念各种叠加覆盖。不过，我个人比较认可的一个简单解释是：中台是企业级能力复用平台。

企业级能力复用平台，从范围、对象、价值和存在形式等角度，比较完整的阐述了中台的定义。具体的描述这里不展开了，大家有兴趣可以百度查询相关资料，因为对这个概念的解释已经非常多了。

既然中台可以定义为“企业级能力复用平台”，其作用有一定的限制，那么就需要在建设中台的时候，要对中台的期望值有所界定，不能把中台当成企业成功的唯一万能药。

中台建设的困惑

按照上面的介绍，中台的定位是“企业级能力复用平台”，那么中台的作用范围已经大致确定了，不过还是有点泛，因为无法用于实际的指导。不过我可以通过下面的例子来说明中台的实际用途。

话说有一个公司叫流水物业有限公司，这家公司的主营物业服务，员工有7000人。由于传统的物业公司属于劳动密集型和重资产型公司，所以随着近年来国家政策变化以及轻资产化观念的推广，公司也打算做数字化转型的尝试。因为与中台宣传的思想比较接近，于是公司领导决定上马中台项目，并将该项目交给公司的IT元老小明手上。

小明接到项目后，马上在公司组建团队，然后就开干了。大家充满了热情，每天加班加点推进，领导看到这种状态也很满意。随着时间的推移，大概了过了半年左右，中台研发团队开始感觉疲惫，主要原因是：

1、后端团队虽然提供了数据，但是由于业务比较复杂，拿到的数据全部放在一起后，不知清楚应该如何对数据源头进行信息分类，暂时都是按照系统来源进行数据存储。导致对前台提供业务接口时，数据查询很麻烦。

2、前台团队开始抱怨中台提供的接口速度太慢了，响应不够迅速，而且有时还不能完全满足需求，只能在前台系统中进行接口聚合，反而增加了前台系统的开发工作量。

3、中台已经做好的基础接口，但使用量很低，在推广时大家积极性很低。

4、研发团队经常为了与前台联调，耽误了开发计划，导致原定的开发出现延误，而且前台团队也不满意。

5、中台服务建立后，领导发现成效并不是很大，导致整个团队感觉没成就感。

还有很多的困惑和无奈，开始让小明感觉有些迷茫。

虽然这个故事是虚拟的，但却是近几年在做中台建设时，自己遇到或者听到同行们发生过的问题。要解决这些问题，必要需要找到上述问题的解决方案，下面就聊聊如何避免上面的问题。

如何建设一个成功的中台？

如果问大家看到哪家公司的中台做成功了，大家一定会说是阿里中台，但是如果问自己企业的中台如何建立，估计大部分会沉默。每家企业的中台，需要应对的场景不同，自然就会有不同的目标和规划。

既然每一家企业需要的中台都是不一样的，那我们怎么结合最佳实践进行自己的中台建设呢？

我这里用个建议，那就是以终为始看待中台建设，即需要结合企业愿景，把中台建设的目标在立项前就做好充分的准备和思考。比如对业务的目标、对后台数据的需求、多数据源的处理、领导的期望值管理等多需要在立项的时候做好界定，否则很容易在项目开始后，建设过程遥遥无期且漫无目的。

如果企业建设中台的愿景设定清楚了，自然就会少了很多不必要的需求。但有领导会跳出来要求新增一大块的功能，我们需要如何应对呢？这时需要平衡建成后的收益和领导需求带来的成本，是否符合团队的长远要求了，此时更多的是需要中台负责人的软技能，排除这类不属于建设目标的需求。

整体来说，中台研发团队需要做到如下几点，才能将上述遇到的问题进行有效回避：

1、立项前想清楚中台建设的目的。

没有目标的中台建设，只能给建设团队和用户带来巨大的收益偏差，导致双方均无法满意。同时，中台的建设目标，一定要与公司领导达成一致，否则建设完成了也未必得到认可。总之，需要目标和方向，才能平衡中台的短期和长期收益。

2、中台研发需要对业务有较强的熟悉程度。

中台的产品经理，需要对前台和后台业务有较好的理解，否则做出来的中台将成为一个新的后台，无法实现业务的协同。前台面向业务，后台其实也是面向业务的，只是受众不同而已。了解后台的数据源，并能将数据进行梳理并提供给前台，是中台建设的最直接成效。

3、中台团队不是外包团队，不能只局限于满足前台业务。

中台团队虽然需要了解业务，但更多的通过了解到的业务知识，将其通过包装为通用的能力进行共享。只有能力被复用了，中台的威力才能显现出来。所以满足前台业务是必要条件，但是如果只是为了满足这种短期利益，中台建设的目标一定会受到干扰，甚至会走偏。

4、中台建设需要有一定的规划和节奏。

中台建设是一个长期的过程，所以基础服务的搭建需要严谨的思考和探讨，比如微服务的粒度、技术选型、建设平台选型等，在研发之初需要有良好的设计。同时，需要平衡短期利益和长期利益，因为对于前台的短期业务和从长远来看的未来业务，中台其实更关注后者，但是前者又是业务达成的核心所在，必须要平衡好才能取得可持续的迭代。

总结

中台的建设，近几年其实都在发展，虽然有各种赞赏和贬低的声音存在。特别是近期原生云的兴起，让中台的建设又多了一些选择。中台在建设过程中出现的复杂问题，从客观的角度来看，更多是大型系统建设的共性问题，并不是中台独有的。所以保持科学的系统建设思想，其实也能避免很多可以预料的问题。

互联网系统的建设，更多的是提倡将系统做小，同时将系统的可用性、性能做到极致。但是面对复杂的ToB业务，不能照搬照套，而是需要充分考虑系统的建设目标，合理选择技术栈，将系统逐步规范化，从而实现业务的快速响应支撑。所以业务架构的设计，在中台的设计过程中，也是很好有必要的。

如果您也有参与过中台建设，欢迎您与我一同探讨。