团队人才流失怎么办

1. 人才流失的场景分析

1.1 岗位认同

• 员工向主官表示：我是一个专业技术人员，为什么老是让我做一些协调资源、人力，和人拉通扯皮的事情，我要离职。

1.2 个人发展诉求

• 员工向主官表示：我每天都在做版本交付，时间一久感受不到成长，发展受限，我要离职。

1.3 业务安排不合理

• 员工向主官表示：业务忙不过来，天天加班，压力大，想离职

1.4 技术氛围

• 员工向主官表示：我想要做人工智能，但是现在我在做开发，而且团队缺少技术气氛，我要离职。

1.5 孤军奋战

• 员工向主官表示：我有动力干任何事，但是没有资源、没有支持，巧妇难为无米之炊，而且我一个人也干不成，连个交流的人都没有，我要离职。

1.6 绩效原因

• 员工向主官表示：绩效很差（个人能力原因导致确实很差是个人原因，如果是其它原因导致绩效差，就不是个人原因），年纪也大了，想要离职。

1.7 家庭原因

• 员工向主官表示：我在老家买了房，我想回老家发展，我要离职。

1.8 个人原因

• 员工向主官表示：身体有问题，想要离职。
• 员工向主官表示：绩效很差（个人能力原因导致确实很差是个人原因，如果是其它原因导致绩效差，就不是个人原因），年纪也大了，想要离职。

除了家庭原因和个人原因，其它都是基层主官需要关注的。

2. 人才保留的一些概念

2.1 what?

• 人才保留是团队为维护团队稳定、业务连续、保证团队战斗阵型的重要措施。
• 人才保留其实泛指3个方面，第1个方面是符合团队的人才保留下来，第2个方面是使不符合团队，老油条的无积极性的人通过主动管理的方式释放，第3个方面是人才吸引，包括社会招聘、校招等。

2.2 why？

• 当一个团队出现人员变动，就会使业务不可连续，使业务出现延期。前期规划的一些项目无法开展，影响整个团队向上生长，动摇军心。
• 当团队中出现人对团队不满、不一定是员工的问题，可能是团队出现了深层次的隐患，例如业务不行、组织混乱、业务流程不顺，需要我们持续投入去解决。

2.3 who?

• 人才保留的第一责任人是部门主管、基层主管、团队内骨干、HR。

2.4 when or where?

• 人才保留是长期性的课题，需要融入到平时工作中的方方面面，例如平时吃饭、进展汇报、早会、周例会等，可以在工位、可以在会议室，都是人才保留的场景；常言道”罗马不是一日建成的“，点点滴滴汇聚成江河大海，人才保留不是周末一顿烈酒，不是一剂猛药，需要管理者频高、低幅多、高幅少去交流。
• 作为管理者，心态不能太着急，当一个人要离职，或者发现情况不对，不能一锤子买卖去处理，其实到这个时候往往迟了，需要我们在平时工作中潜移默化，静水潜流。

2.5 how?

• 部门主官或者大领导需要做好产业宣讲、业务宣讲，通过宣讲，描绘产业蓝图，业务蓝图，传递正向的信息，加强员工的安全感，使员工对自己从事的事业充满憧憬和信心。
• 基层主官需要做好业务规划。根据客户的需求，识别自己团队在公司、商业中的定位，这样才能做好业务规划，根据业务规划的方向去开启项目，这样，有了好业务规划，使团队的前路清晰，好的项目使目标明确，这样才能筑巢引凤。
• 基层主官同时需要建立起好的组织阵型，业务需要怎样能力模型的人，就去配置对应的岗位类型。能力模型项可以是眼界、技术、技能、管理，眼界包括对业界的洞察、心胸、抱负等，技术包括专业知识、设计、开发、测试、设计、技术规划等，技能包括执行、平常业务动作是否扎实等，管理包括是口才、领导力、亲和力等。这里的领导力相对占比比较低，因为这里我指的是基层的人才保留，只有部分基层人才，才涉及到领导力。这样我们有了岗位类型，使员工对号入座，使员工知道往那个岗位发展，知道自己的职责，知道自己的能力差距。
• 基层主官需要做好人文关怀，给予员工尊重。根据马斯洛需求层次，在员工的关键节点，例如项目大节点成功搞定后、生日、转正、得奖、表现优秀，都需要关怀。
• 骨干核心要树立标杆，影响周边同事。骨干需要发挥自己的技术能力，平时工作生活中给与他人指导和帮助，帮助团队成员成长。
• HR需要给做人才保留工作的相关人员赋能。需要传达人才保留的政策，给基层主官传达人才保留的方式方法，给基层主官培训，督促和检查人才保留措施的落地情况和落地效果。

3. 如何做好人岗匹配

在how里面第3点有提到，需要补充的是，第3点更多的是在术的层面，更需要在道术结合，通过人的能力分层。

• 道：内驱力与动机、特征、自我形象、社会角色\价值观。
• 术：眼界、技术、技能知识、管理。

4. 如何评估人才保留的效果

4.1 评估维度

• 数据分析+组织维度+个人维度

4.2 评估指标

数据分析：和历年的流失率进行对比，维度可以入职数、离职数、风险数。

组织维度：团队激励、团队目标、核心价值观、心理安全范围、绩效管理、领导里、团队创新。

个人维度：信任、工作自主性、成员发展、工作意义和价值、尊重、认可、归属感。

4.3 评估方式

• 跟历史数据对比，有大幅下降则效果良好，否则效果差。
• 根据评估的组织维度和个人维度，做问卷调查，去掉异常数据，做数据表统计。

5. 措施总结

这部分与第2节有部分重复，但是从不同角度分析，分析角度包括：职业发展、能力构建、组织氛围。

5.1 职业发展

5.1.1 给团队每个人制定策略

• 每个团队成员都要覆盖，策略设置以实现双赢，员工赢、业务赢为目标
• 策略包括：相对业务来讲个人能力短板、个人曝光平台、业务目标、与业务目标的差距、个人成长诉求、家庭稳定度，也包含人员流失场景等维度。

5.1.2 专业发展宣讲

• 由部门主官或HR承担，在who的第一条有讲。

5.2 能力构建

在who的第2点有提到

• 良好的业务规划
• 良好的项目

5.3 组织氛围

• 骨干培养、后备培养，让员工充满期待，感受来自组织的重视。
• 主官面对面沟通，拉近相互距离，增加信任。
• 团建活动开展。