麦哲思科技

CMMI模型可以用来指导软件研发、硬件研发、产品研发的过程，也可以用来帮助影视剧的创作！

测试投入不足是大多数项目都面临的棘手问题。在此前提下，如何最大限度的提升软件的可靠性呢？本文给出了一个简单框架，帮助组织与项目组定义自己的测试策略、测试重点。

本文针对TMMi的每个PA，用简单扼要的一句话概括了其核心内容，便于大家在最短的时间内了解TMMi的要求。

软件研发管理的三部曲：《以道御术》系统解释了软件研发管理的what to do。《术以载道》讲解了软件研发管理的Howto do。《数以达理》系统解释了量化研发管理的how to do。

本文对CMMI 3.0中的31个PA采用一句话概括了其内容，以帮助大家快速了解CMMI3.0覆盖的范围。

4月6日，CMMI 研究院发布了CMMI 3.0版本，和2.0相比，有哪些变化呢？本文做了系统梳理。

CMMI是不是拿钱就能过的认证？CMMI存在的意义是什么？CMMI真的是笨重不懂变通，只会要文档的家伙吗……在《践行者》第5期中，我们邀请到了资深CMMI高成熟度主任评估师——任甲林老师为大家澄清关于CMMI的这些常见问题，和我们一起回顾一下吧。

从2018年3月28日正式发布CMMI 2.0以来，已经有组织在2018年做的评估可以做复评了，复评时可以考虑继续做基准评估，也可以考虑做维持性评估。维持性评估是在CMMI2.0中新增的评估，很多组织并不了解这种评估方式，我把关于维持性评估常见的13个疑问梳理澄清如下：1 满足什么条件才可以做维持性评估？答：进入维持性评估的准则如下：1）维持性评估的级别不能超过上一次评估的级别。原来是3级，则维持性评估只能评估3级或3级以下的等级，不能评估为4级，5级。2）相关的抽样因素...

和CMMI 1.3的评估相比，在CMMI 2.0评估时必须提交性能报告。性能能报究竟是何方神圣呢？性能报告并不神秘！它就是你实效改进的故事！为什么这么讲呢？请看性能报告中的内容： 性能报告围绕组织的业务目标讲述在组织内是如何提升过程性能的！所谓的过程性能就是过程执行的实际效果！性能报告提醒你要聚焦业务目标进行实效改进！性能报告并非在评估时才填写，而是应该作为过程改进的一个工具，帮助组织梳理自己的改进措施，在启动过程改进时，就应该填写！ ...

CMMI 2.0和CMMI 1.3的评估方法相比，一个重大变化就是抽样规则变了，新的抽样规则要求覆盖的项目范围更广，但是再不要求有全覆盖的项目，将参与评估的工作量分摊到多个项目中，要求企业的流程体系能够真正在公司里推广落地，而且不是由评估师和sponsor来确定，而是由随机抽样系统来确定，减少了人为干预，确保了抽样的代表性。1 哪些项目可以参评，可用来抽样？ 包括但不限于...

实施CMMI高成熟时需要建立过程性能模型，如果采用了回归分析的方法，则其前提是x与y是相关的，首先要找到与y相关的x。而有的组织在寻找与y相关的x时，采用了一种“大海捞针”式的建模方法，即罗列出来所有采集的度量元数据，指定其中一个度量元作为y，然后在MINITAB中直接建立其他所有的度量元与该y的相关性分析矩阵，从中选择出与该y相关的变量，再去尝试建立回归方程。这种海选式建立回归方程的方法费时费力

CMMI模型的4，5级是需要建立过程性能模型（PPM）的，在CMMI中对PPM的定义如下：    A description of relationships among the measurableattributes of one or more processes or work products that is developed fromhistorical process perfor

在给软件企业做差距分析时，经常听到大家说：“我们需求变更很频繁”，“我们项目拖期很严重，客户很不满意”，“我们开发人员太忙了”等等各种主观的说法，这些论断基本上是有通用性的，各个组织都存在，表面上看，软件组织的问题都是类似的。这些论断也是有争议性的，因为不同的人得出的结论可能是不同的，张三认为需求变更频繁，而李四可能认为就是正常的。因此，我们需要客观准确地刻画企业的现状、描述问题的原因。

2016年3月3日起，CMMI研究所被ISACA（Information Systems Audit and Control Association，国际信息系统审计协会）收购并作为其下的一个分会进行运作，ISACA是一个非营利性的,由IT治理、保障和网络安全相关专业人士组成的专业组织，总部在芝加哥。        双方的联合，将提升现有和潜在成员、合作伙伴和客户的企业绩效水平。

很多软件公司在实施完成CMMI3级后，考虑实施CMMI4级或5级，在制定最初的改进计划时往往对实施高成熟度的难度估计不足，制定了很乐观的改进计划，改进的周期比较短。当领导基于乐观的估计拍板后，就很难真正地在实施高成熟度时见到实效了。如果要对实施CMMI高成熟度进行一个合理的工期估算，首先就要对CMMI的高成熟度是什么有一个清晰的、正确的理解。本文试图通过类比的方式，通俗地说明高成熟度是什么，高成熟

2014年12月30日CMMI研究所发布了SCAMPI评估方法v1.3b版本，对比以往的版本，该版本发生了一个有趣的变化，即增加一个阶段：行动计划复评阶段（action plan reappraisal,简写：APR）。这就意味着，在做一次评估时，允许被评估的组织在初期可以被评估为不满足或未评级，而在后续的4个月内可以针对影响目标达成的弱项做一次修正的复评。具体的操作方式如何呢？我们通过回答如下的

2014年4月26日，CMMI 研究所CEO Kirk Botula先生与COO Lisa Masciantonio女士到访麦哲思科技（北京）有限公司，和麦哲思科技CEO任甲林先生与CTO Bruce Hofman先生进行了充分的沟通交流，对于如何融合敏捷方法到CMMI模型中，如何改进优化CMMI模型、SCAMPI评估方法，如何进一步推广CMMI模型在中国的实施，双方进行了热烈而富有创意的讨论。K

《术以载道—-软件过程改进实践指南》荣耀上市！欢迎广大过程改进从业者，爱好者阅读！

SCAMPI V1.3的覆盖规则是相当复杂的,如何记住这些规则呢，我总结了如下方法：记住2组数字，3-8与2-3-3：3-8：3类8条规则。38妇女节；某某人有点38；38在周易里起卦为火地晋，晋，晋升。2-3-3：这3类规则，每类规则分别包含的规则数目。 模型覆盖：PA覆盖类，2条规则；      执行覆盖：BU覆盖类，3条规则；      SF覆盖类，3条规则；以下对38和233进行说明。首先

在CMMI的评估方法SCAMPI V1.3中，对于参评项目的个数给出一个公式进行计算确定：                                                实际子组个数*该子组内的项目个数每个子组的参评项目个数=—————————————————

2011年12月15日，笔者作为外部咨询顾问参与了客户的一次原因分析与解决方案的分析会议，对整个过程进行了记录：参与的人员：       外部的咨询顾问 1名       QA人员 上午4名，下午3名       部门经理 1名       项目组内部的人员 上午7名，下午3名培训的时间：       上午9点10分到上午9点55分，共计45分钟会议的时间：       上午9点55分到11点40

过程性能基线的建立方法有箱线图法、控制图法、置信区间法等等，在实际中，还要数据分析者的经验进行分析，以下举例说明在建立组织级过程性能基线时的注意事项：1 注意识别数据分层的现象        数据分层，即样本点存在明显的局部聚集现象，聚集在不同值范围附近的样本点可能是属于不同类型

项目管理 CMMI

1 过程财富库的含义CMMI中提到的organizational process assets 通常翻译为组织过程资产或者是组织过程财富，可以简写为OPA。    什么是OPA呢？按照V1.3中的术语定义：   Artifacts that relate to describing, implementing, and improving processes.   Examples of these artifacts include policies, measurement descriptions,

      在最新发布的CMMI-DEV 1.3版本中，将原来的OID过程域进化为了OPM过程域，强调了组织商务目标的管理。由此将原来在1.1,1.2版本中并不是显示处理的商务目标管理提到了一个高度上来。在模型中多处提到了商务目标、质量和过程性能目标，这2个概念之间的区别是什么呢？根据模型中的描述，整理归纳如下：1 什么是商务目标？    组织的高层经理定义的用来确保组织能够永续经营并增加其利润、市场份额、以及影响组织成功的其他因子的目标。   2 商业目标可以解决哪些问题？    ? 改善产品质量   

<br />经验管理是依赖于管理者的经验判断，选择、实施各种措施以达成管理目标的管理方式。管理者的经验有丰富与匮乏的区别，经验也有其适用的范围，有时正确，有时又可能错误。正如我们去看中医大夫，有的大夫经验丰富，很容易就能对症下药，对症后见效很快，但是有时也看不准，如果不对症，则吃了3天后可以进行调整，如果调整仍然不到位，说明经验失效了，这个病不是这个大夫所能应对的。有的大夫经验不够，难以对症下药，下药后见效慢或者无效。中医看病也有其一套推理的规则，这套规则可以称为经验法则、启发式规则或统计推断，从A推理出B

<br />决定项目成功的核心角色是什么？我认为是三个角色：项目经理、技术经理与需求经理。<br />  项目经理：解决管理上如何做的问题，对项目的进度与质量负责。具体职责包括了：过程定义、估算、计划制定、计划跟踪与控制、风险管理、质量管理等。<br />  技术经理：解决技术上如何做的问题，对项目的技术方案负责。具体职责包括了：技术可行性的评估、技术方案的确定、设计、设计验证、技术难题的解决、实现等。<br />  需求经理：解决做什么的问题，对项目的需求与范围负责。具体职责包括了：需求获取、需求分析、需

箱线图（Box plot）也称箱须图（Box-whisker Plot），是利用数据中的三个统计量：第一四分位数、中位数、第三四分位数来描述数据的一种方法，它也可以粗略地看出数据是否具有对称性，分布的分散程度等信息。作为一种数据分析的手段，箱线图简单易用，适合于：（1） 建立过程性能基准（2） 识别异常点。在画箱线图时用到的基本概念：（1）四分位数（Quartile），即统计学中，把所有数值由小到

一个软件项目最重要的、必不可少的交付物是什么？程序！  如果程序不能正常执行，文档写的再多、再漂亮也无法帮助客户得到其预期的价值。  程序是程序员写出来的，要提高程序的质量，首先要提高程序员的编程水平。一个职业的程序员应该：  (1) 熟悉编程工具；  (2) 能够按照编码规范编写风格规范、通俗易读、形式正确的程序；  (3) 能够编写逻辑正确、思路清晰、内容正确的程序；(4) 具备测试、评审代码

配置审计是配置管理中的一个重要概念，在CMMI标准中划分了3种，如果再加上PPQA对配置管理过程的审计，累计为4种。在很多图书、资料中对这四种审计言之不详，因而也就造成了理解的偏差。故而我整理了如下的表格，进行了澄清。需要说明的是在很多企业中实际也做了这4种审计，只是没有清楚的认识这4个概念而已。

有几家客户在导入敏捷的方法，有些做的很好，很见实效，有些则仍在门外徘徊，形似而神非。究其原因，在于没有理解敏捷思想的精髓，存在对敏捷方法的误解。敏捷方法与规范方法都是为了按时、保质、在规定的时间内实现需求，殊途同归，目的相同，实现的方法不同。规范方法的管理假设是每个人都会犯错误，为了降低犯错的概率，事先定义了严格的过程，通过遵循规范的过程可以降低犯错的概率，如何确保按过程执行了呢？需要QA进行检查

有公司在画控制图时，对进度偏差率画了XMR控制图。原始数据如下： 度量日期 开发进度偏差率 05-14 -2% 05-19 0% 05-21 -1% 05-22 -2% 05-23 -2%

以前曾经写了一篇博文谈如何推广单元测试，最近有朋友问我如下的问题，因此便又写了本文，阅读时请综合原来的博文。问题：  有开发人员认为进行单元测试会花费大量时间来编写测试用例，因此他们做单元测试的意愿比较低，请问有何好的建议进行单元测试的改进？解答：  1 首先应该明确单元的含义。单元在面向对象的程序中指的是一个类，在结构化的方法中指的是一个函数。  2 其次应该明确单元测试的方法。单元测试的常用方

有朋友问我在咨询过程中发现对客户最有效的5条改进措施有哪些，细细反思后总结如下： 1、分类管理项目 通过区分企业中不同类型的项目制定不同的管理策略、裁剪策略，保证了质量体系的实用性、灵活性，即减少了开发投入又保证了项目的质量，平衡了敏捷方法与规范方法。 有的企业区分了新产品研发、订单项目开发、系统维护等3类项目，又区分了大中小规模的不同，针对不同类不同规模的项目定义了管理的流程、文档模板。 2、用

问题场景：有一些比较严重的BUG随机发生，难以查找规律的，测试工程师提交上去后，有可能会出现以下三个情形：1．开发人员试图重现，重现不出，Reject回来；2．开发人员找不到规律，所以不去解决，问题一直处于Open状态；3．开发人员因为问题难以解决，所以直接Resolved回来，觉得反正是偶发的，先改成解决状态再说。对开发人员、项目经理和测试工程师来说，正确的处理方法应该是怎样的?解决方案：1 缺

why，需求为什么变化？   甲方的特殊原因：     不知道如何说清楚需求；     没有明确的需求；     没有确认乙方描述的需求；   乙方的特殊原因：     理解错了需求；     没有很好的诱导客户的需求；   共性原因：     业务就是变化；     人与人之间的沟通本来就存在障碍； 特殊原因是可以消除的，共性原因是难以消除的。 who : 谁会提出需求变化？   客户：客户方的

很多企业基于CMMI建立过程体系后，大家普遍反应太复杂，编写的文档太多，复杂的体系可能就无法贯彻执行下去，无法成为企业的文化。因此需要敏捷化，当我们对过程进行敏捷化时，是基于实效的目的而不是基于评估的目的。如何将一个规范的过程体系敏捷化呢，下文将针对软件企业反应突出CMMI中的DAR过程域为例，说明敏捷化的方法。  首先，看看在CMMI体系中对DAR的要求：SP1.1建立决策分析指南SP1.2建立

(1)识别需要数据的人(Person）: 服务经理(2)识别管理目标（Goal）/要解决的问题(Problem)：提高客户请求的处理速度(3)定义如何量化管理目标/要解决的问题：（3.1）识别被度量的对象(Object)：待处理的客户变更请求(3.2) 识别被度量对象的属性(Attribute)：待处理的变更请求的个数      待处理的变更请求的计划工作量(4)识别如何展示度量数据(Indica

很多朋友认为4-5级难做的原因是度量做的不好，其实我认为那只是表象，最根本的原因还是过程不稳定，2-3级的过程就没有做好，过程不稳定，反应在数据上就不稳定，MA可以做的很好，但是MA的结果可能没有管理的参考价值，建立的模型就没有意义。比如：  我们可以很准确的度量身高、体重、年龄、每天的饭量、每天饭食里葡萄糖的含量、智商。我们希望建一个模型来预测智商，假如根据上述信息建立了一个模型：  智商=f(

在进行CMMI的正式评估时，被访谈的人员应该快速、准确、条理清楚回答评估组成员的问题，这样才能在比较短的时间内让评估组成员做出正确的判断。根据我的访谈经验，被访谈人员应注意如下的问题：  （1）      听清楚问题，再回答问题。  有的被访谈人员可能是由于紧张，没有听清楚评估组的成员问的是什么问题，就答非所问，浪费时间。当你不能确定提问者的问题的含义时，可以要求评估组的成员对问题做出进一步的解释