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系统测试的缺陷密度越大越好，还是越小越好呢？不同的人可能观点不一致。推而广之，每个度量指标都存在这个问题，那结论到底是啥呢？

本文列举了分析时长数据时的注意事项，并结合实例给出了时长数据的常用分析方法。

硬件的生产过程是可重复的。因为对产品功能、质量的要求是相同的、生产设备是相同的，生产流程也是相同的，硬件的生产力来自于设备，因此硬件的生产可以要求生产能力又准又稳，要求生产系统可以持续地生产出满足需求的产品。而每个软件项目的需求是不同的、人员的经验与数量是不同的、开发方法与开发过程是不同的、外部干扰的频次是不同的，软件的生产力来自于人，因而软件过程满足需求的能力相对于硬件的生产过程是偏弱的。人操作硬件，硬件生产产品，人对生产质量有影响，但更重要的是硬件。需求是原材料，是抽象的，每个项目的原材料是不同的。

确认是确保做了正确的事情，方向不偏。确认可以在项目前期做，也可以在项目后期做，提倡持续确认、质量左移。在前期主要是检测需求的质量，在后期是检测完成的系统是否真的是客户所需。本文概要归纳了开发过程中常见的八种确认手段。

对项目进展进行跟踪时，应该遵循以下5条基本原则：原则一：实时跟踪进展以尽早暴露风险原则二： 任务闭环管理以及时调整纠偏原则三：任务状态可视化以提升项目透明性原则四： 总体进展要量化以对齐项目整体目标原则五：真正达到完工标准以避免快而脏

软件研发管理的三部曲：《以道御术》系统解释了软件研发管理的what to do。《术以载道》讲解了软件研发管理的Howto do。《数以达理》系统解释了量化研发管理的how to do。

在组织内会经常召开头脑风暴的讨论会，如何举办一个成功的讨论会议呢，请看如下的30个要点。

在工作中领导最讨厌的人就是总把简单的事情做错的下属，在绝大多数人不会犯错的地方犯错，在领导眼中会判定为是基本素质问题，是不可原谅的。如果组织要裁员，那优先裁掉的就是哪些总是犯低级错误的人。那如何确保能够把简单的事情一次做对，提升自己的职场竞争力呢，请参考如下的七步工作。

请记住这个四段论的提问模式：场景－目的－任务－验收标准！试着用这种方式来优化你的提问吧。

在设计度量体系时，可以把度量指标分为滞后指标与先行指标，二者的区别是什么呢？

从项目估算到项目策划、再到计划跟踪控制，包括风险的识别与管理，常见的改进点有哪些呢?

年度总结报告怎么写？掌握以下九个要点!

需求访谈的人员需要经过专门的训练，掌握需求访谈的技巧，才能在比较短的时间内，获取客户的真正需求，并且比较完备。那么，应该如何进行需求访谈呢，我根据需求访谈工作坊的练习结果及个人经验，整理了如下的18个注意事项。

需求用户需求时，应该有几个人参与呢？分别承担什么职责呢？怎么和用户澄清需求呢？三驾马车的做法可以帮你更高效地获取需求！

实施了代码走查，效果如何呢？我们可以通过定量的数据进行分析！数据中隐藏着结论，我们要努力发现它！

需求交付周期的分析

初创团队，迭代总结会议以后，有哪些可以改进的地方呢？

本文总结了18条多团队协同开发的实践。

定额法的优点是可以进行快速估算，并容易和客户达成一致。缺点是需要对定额进行校对后使用。

在跟踪目标达成时，可以根据已经发生的多个周期的目标实际数据，进行趋势拟合，预测目标达成的情况，对趋势拟合常用的有如下6种方式：例如：某项目4周一个迭代周期，画了燃尽图如下: 序号 剩余估算人时 理想剩余人时 1 120 114.0 2 115 108.0 3 ...

很多公司头疼需求变更，如果我们采用定量的技术该如何分析需求的变更呢？首先定义什么叫需求变更？在客户方与开发方共同认可需求之后的需求修改、增加、删除都是需求变更。需求变更对象可以从多个维度划分: 维度一: 功能需求、非功能性需求、接口需求、界面需求、技术约束等； 维度二：业务逻辑、数据对象、控制逻辑等；其次，可以从3个层次分析需求变更：层次1： 需求变更率分析。需求变更率有多种定义方法。 方法一：需求变更率=需求变更的个数/交付的需求个数；...

很多软件企业都面临人少事多的状况，在公司级如何调配人力资源的使用呢？ 现实中最常见的策略就是：平均用力，分散资源，会叫的孩子有糖吃。即新来一个项目就抽调几个人过来，启动该项目，开始干起来。如果有另外一个项目面临交付工期压力，项目经理找老板申诉人手不够，就再从别的项目组临时抽调人员过来救火，如此恶性循环，每个项目都人手不够，每个项目都拖期，四处江湖告急。 我们理想中的策略应该是啥样的呢?应该是集中优势兵力打歼灭战，确保绝大部分项目都人手充足，最多只有一个项目缺少人...

在项目管理中经常需要对工期进行模拟。一般是对每个任务进行三点估算，然后根据任务的先后顺序关系定义出工期模拟的模型。如果使用商业化的蒙特卡罗模拟工具进行这个工作很容易，但是如果没有专门的蒙特卡罗模拟工具，则需要手工在EXCEL中生成符合三角分布的随机数据，如何做呢？三角分布的概率密度函数与累积分布函数如下：我们可以计算出累积分布函数的逆函数：当a<x<=c时, F(x)=（x-a)2(b-a)(c-a) 所以： x=a+F(x)(b-a)(c-a...

在实践中经常遇到客户搜集了工期偏差率、工作量偏差率的数据，偏差率=（计划-实际）/实际，分析这一类的度量数据有如下的五个常见疑问：问题1：哪个项目的偏差率更大？问题2：两类项目相比，哪一类项目估算准确率更高？问题3：两类项目相比，哪一类项目不同项目之间估算水平更接近？问题4：是否可以用变异系数比较不同类项目的相对估算偏差大小？问题5：偏差率是否可以画控制图进行分析？问题1：哪个项目的偏差率更大？ 由于偏差率有正负之分，并非项目A偏差率10%大于项目B的偏差率-15%..

有公司在做软件规模估算时，采用了经验法估计了代码行，又设置了难度系数，重用率，重用规模系数三个调整参数。如果初始估计规模为1KLOC，难度系数为1.1，重用率为20%，重用规模系数为50%，则调整后的规模为：1*1.1*（1-20%）+1*20%*50%=0.88+0.1=0.98KLOC。我看到该估算方法后认为有些复杂，而且不好理解，有可能是做了无用功了，所以我想通过数据进行检验看看调整后的规模是否比初始的规模估计更准确，如果不如初始的规模估计更准确，则可以放弃三个调整系数。该公司A部门有11个历史项

对多个指标进行综合对比分析时，常使用的一种图形就是雷达图。比如，有2个项目，从交付速度、交付质量、成本超支率、员工满意度、客户满意度等5个指标上进行了打分比较，每个指标取值是从0到1，分值越高越优秀。两个项目的数据如下表： 指标 项目A 项目B 交付速度 0.8 0.9 交付质量 0.7 0.9 ...

1 估算基础 1）对估算对象（需求、任务等）的拆分颗粒度定义了上限与下限，以提升估算的准确度。 2）完备识别了估算对象，没有遗漏的需求或任务。 3）估算人员经过了估算方法的系统培训。 4）定义了组织级的估算方法。2 规模估算 1）从不估算规模或经验估算规模升级为客观度量规模，比如采用国际标准的功能点方法或自定义的规模度量方法，无论是哪种方法，规模与工作量之间应该是强相关的才是合理的。 2）如...

目标是对未来的期望。性能是历史的表现。性能基线是对性能分布规律的定量刻画。性能模型是对性能因果规律的定量刻画。它们之间的关系是什么呢？举例说明如下：总目标：总成绩400分以上，进入班级前5名子目标：语文130分以上，数学135分以上，英语140分以上性能基线：1）语文成绩的历史分布规律：2）数学成绩的历史分布规律：3）英语成绩的历史分布规律：基于性能基线的预测达成目标的概率基于已知的历史三科成绩的分布，可以预测总成绩超过4...

在跟踪项目的总体进展时，传统的方法是采用挣值图进行跟踪，敏捷的方法是采用燃尽图或燃起图进行跟踪，精益的方法是采用累积流量图跟踪总体进展。在一家公司内有采用短周期迭代开发的，有采用传统瀑布模式开发的，有新品开发的项目，也有软件维护的项目，那么有无一种适合于所有类型项目的统一方法跟踪项目的总体进展呢？下面就介绍一种计算简单、易于理解的方法，它可以跟踪总体进展，也可以适合跟踪局部进展。

唐僧团队通常被认为是一个成功的团队，因为他们是不同风格的成员组合在一起，经过了磨合后，同心协力达成了最初的目标，封神成佛。一个成功的团队，未必是一个优秀的Scrum团队。如果站在Scrum的角度来检视唐僧团队，他们有哪些突出的待改进之处呢？1 不是学习型团队在整个团队组建以后，团队成员的技能没有发生变化，孙悟空仍然还是那些绝技，猪八戒沙僧也没有学到新技能。每次打完妖怪后，没有总结经验教训，如何更好、更快地降服妖怪，打完一次妖怪，团队的整体技能没有提升，说明该团队不是一个学习型团队！...

原始需求描述：1）收费功能，可以选择打印收据、增值税普通发票和增值税专用发票。（1）打印收据：收费时，系统直接打印收据。收费完成后，系统弹出对话框询问客户是否生成电子发票。Ø选择“是”，系统直接生成电子发票并将电子发票信息以短信的形式发送到客户的手机中；Ø选择“否”，则完成收费过程，不生成电子发票。（2）打印增值税普通发票：收费时，系统直接打印增值税普通发票。（3）打印增值税专用发票：收费时，系统直接打印增值税专用发票。梳理后的需求 ...

客户： 任老师，咨询您一个问题。我们公司在产品开发过程中有个问题，就是变更。有时候项目内的变更甚至是目标或者大功能模块上的变更。比如项目开始时明确要做5个功能，做到中期变更说某个功能不做了，然后又变更说增加一个新功能。针对这种情况目前提出的解决方案是：在产品设计评审完成后，产研双方签字画押。想通过这种举动能唤醒评审双方对评审的重视程度，从而避免上述情况发生。您认为这是种有效解决问...

项目级的目标要与组织级的目标相匹配，他们关注的是同一件事情，但未必是同一个度量元，请看下边的案例。 某公司积累了2013年到2018年期间66个里程碑的工期偏差率数据如下： 序号 里程碑工期偏差率 序号 里程碑工期偏差率 序号 里程碑工期偏差率 ...

2014年5月6日，腾讯公司宣布成立微信事业群（WeiXin Group，简称WXG），张小龙出任微信事业群总裁。他总结微信团队的7个价值观。2019年12月18日在腾讯员工大会上，张小龙又再次重申了这7个价值观。基于我的经验，对这7个价值观解读如下：做对用户有价值的事情。 谁来判断对用户有价值？ ...

最近有多个朋友和我讨论一些管理问题，让我深有感触，不得不说：何必将简单的问题复杂化呢？ 项目管理属于一种工程学科，是基于实践的，不是一种理论研究，不是基于数学推理的，可以采用一些理论去指导实践，但是没有必要张口新名词，闭口新名词，或者自创一些别人不懂的概念，故弄玄虚。比如，最近有朋友问我： （1）在项目管理中如何采用趋势外推法做项目预测？ 我花费了一些口舌去给朋友介绍什么叫趋势外推法，趋势外推法可

（1）职业的程序员设计的时间长于编码的时间，业余程序员编码的时间长于设计的时间； （2）职业的程序员是设计程序，业余程序员是调试程序； （3）职业的程序员是预防BUG，业余程序员是修改BUG； （4）职业的程序员无论何时都能读懂自己的代码，业务程序员总是读不懂自己的10天前的代码； （5）职业的程序员总能读懂别人的代码，业余程序总是读不懂别人的代码； （6）职业的程序员习惯了读别人的代码，业余程序

 任甲林     摘自> 软件研发人员的考核一直是软件企业管理的难点，笔者在长期的研发管理实践与咨询实践中，总结了进行软件研发人员考核的一些基本原则，整理出来与大家共享：    要体现公司的价值观 公司的价值观体现了公司认可什么类型的人员？要挽留哪些人？提倡做什么？对这些人员的认可可以通过具体的考核办法落实下来。比如企业鼓励在某一个业务领域内积累丰富的领域经验，鼓励在某个技术方向上进行深入钻研等

1 高天赋原则：选择高水平的人员，赋予高水平的待遇，宁缺勿滥。 2 自我发展原则：选择有悟性的能自己不断进步的人参与到团队中来。 3 工作匹配原则：培养专长，稳定专业方向，在某个专业方向使其成为专家，分工时也按其专长进行分工。 4 职业发展原则：一专多能，定期转换方向，当在某个专业方向上成为专家后，要适时变换方向，使其更加全面。如果总是在一个方向上发展，可能导致该人无法寻找

测试过程分析的15个常用度量元序号优先级度量对象度量元度量单位采集周期采集/计算方法分析方法作用11用户发现的各类型的缺陷缺陷个数个交付阶段维护阶段直接统计80-20分析：对缺陷类型按缺陷个数排序，找出客户发现的最多的20%的缺陷类型分析客户的关注点是什么？为什么客户能发现这些类型的缺陷，为什么我们

很多企业采集了大量的数据，但是没有从数据中得出有效结论，其中很重要的一个原因是数据分析的指示器设计的不合理，不便于直观地、快速的发现异常。在实践中我总结了如下的要点：1 选择合适的图形常见的分析图形有5种：饼图、条形图、直方图、折线图、散点图。饼图主要用于比较分析总体中各成分的比例对比关系，一般不超过7种成分时适合采用，如果超过7种则采用条形图。条形图主要用于比较各分类的数量的多少与大小，条形图一