第二，盈利能力，以销货成本，销售费用和管理费用来衡量，第三，资本利用率，以现金周转率相关的存货，应付账款周转天数，销售账款周转天数以及固定资产利用率来衡量。分类法并不强调流程的横向分段和纵向分段的结构化关系，只是提供了一个流程分类分级的层级结构，让用户可以将一个个离散的流程装进这个分类框架里， 这种思路的代表是APQC PCF.成本：运营供应链流程的成本，包括 人工成本，物料成本，管理和运输成本等，典型的指标是销售成本。衡量任务执行的能力，关注的是能否产出流程期望的结果，典型的指标包括按时，保质，保量。

认为流程是由一系列事件触发，并且 针对事件的行为又将引发新的事件，流程的表现为“事件--功能--事件”的串接。它在流程的可视化方式上是企业级流程总览，按一定顺序排列的没有直接的活动关联的若干流程组称为价值链图。【备注】通过绘制流程图来体现流程，通常采用分解法进行流程建模，来识别流程，其实是就是从企业价值链出发，逐层进行分解，形成企业的流程图。流程分解：如果一个流程中的某个活动可以被打开，由更细的流程来详述，这个流程就可以分解出一个或多个子流程，进而形成流程的层给关系。流程：是对企业活动的横向或纵向分解。

但流程梳理必须要遵从的要从业务的实际开展的过程进行梳理。当前企业建模的主要方式称为企业架构，旨在详细描述企业业务，并且将企业业务要素（包括战略，组织，活动，能力，流程等）与各种信息技术资源（包括IT应用，数据，基础设施等）整合进一个集成模型。可以从流程起点，即触发流程的事件开始顺流而下探索，民可以从流程终点，即流程结束的事件或状态开始逆流而上探索。3）研讨会探索：适合于已经形成一个初步的或宏观的流程框架或者流程模型，但还需要对流程进行细化讨论以探索细颗粒度流程或对流程模型进行修正的情况。

1）个案：关联活动的结构化程度较低，定义不明确，连接关系松散，在达成目标的过程中，个案的行动决策不是通过事先确定的，一致性的方法得出的，而是由涉及的人基于自己的判断和直觉，并结合组织知识的支持做出的。运用流程来做管理，流程本身要有特定的业务和组织的应用场景，即形态稳定的业务、循环往复操作的活动，使得该工作在被重复完成时能起到降本增效、控制风险、提升客户满意度的效果。流程是指处理例行业务的工作，是企业内多种协作的工作模式之一，而那些非例行业务的、随机性的组织内外协作，则不应该算作流程。