消费类互联网公司面向产业互联网转型所面临的困难

产业互联网与消费互联网相比存在多方面的差异：

      在支撑技术上，产业互联网的技术基础不仅包括互联网、移动互联网、物联网等网络连接技术，而且包括大数据、云计算、人工智能等数据存储、处理技术，以及虚拟现实、3D打印等产业应用技术。在连接对象上，消费互联网主要实现的是人与人之间的连接，而产业互联网以万物互联为目标，更强调生产设备、产品、服务、应用场景相互之间及其与用户的连接。在数据利用上，消费互联网时期受制于通信网络、算力和算法等方面的限制，难以对数据进行实时采集、存储和深度挖掘，数据的价值无法得到充分体现；产业互联网则以数据为核心要素，既要求全流程、全生命周期的数据采集、流动、反馈，又致力于实现基于实时在线数据的实时分析、自主决策、学习提升，实现核心业务的自动化、智能化。在应用对象上，与消费互联网的服务主要面向终端消费者不同，产业互联网提供的各种应用的主体是企业，新一代信息技术应用于企业从研发设计到生产制造、营销销售、售后服务等生产活动全价值链流程，从研发部门到财务、生产、营销等部门的全领域，从企业本身到企业上游供应商、下游分销商和用户的全商业生态。在应用效果上，消费互联网实现了人与人之间的连接、信息交流，解决了企业和用户之间的信息不对称，降低了社会搜寻成本，催生出新的模式，创造出增量产业；产业互联网的着力点在产业本身，通过在优化企业内部流程、改善资源配置、提高运营效率、创新商业模式等方面发挥作用，提高实体经济的运行效率和经济效益

从2C延伸到2B，不面临困难是不可能的，概括起来，主要有以下三点：

其一，2C的项目常常是「一招鲜吃遍天」，具有标准化、可复制的特点。比如微信作为一款产品，对国内十多亿用户只需推送一个版本即可。但2B产品，往往是一企一策、一企一品，难以大规模地进行复制，往往需要在已有产品的基础上定制开发，偏向个性化和私有化，很难形成规模效应和网络效应。

 

其二，人员配置差异。在2C的企业里，好的CEO一定是一个好的产品经理，这一点已经在腾讯、网易被广泛验证。但在2B的公司，好的CEO一定是一个好的销售或者说是销售型的领导者，这一点也被同行所验证。因此，2C和2B的公司所要求的人员岗位配置是完全不同的。这样就造成二者在发展路径、决策链条和组织协同方式上的大不同。

 

其三，品牌与公司文化。相比2C客户对产品看重的创新性和新鲜感，2B公司客户更看重的是产品和服务的功能性、稳定性、安全性和性价比，「靠谱」比「好玩」更重要，特别看重公司在该领域的行业经历和资历。作为新入者，尤其需要积累客户的信任和口碑。

 

切入2B市场至少应该强化以下五种能力：

 

能力之一：懂行业知识。即便定位是数字化助手，但也需要具备相应的行业知识，才有可能当好助手，而不是帮倒忙。比如能源行业、制造业等具有上百年历史的行业，其专业知识壁垒都很高，如果不了解这些行业的门道，则有可能处处踩坑。

 

能力之二：服务意识。如前所述，2C产品具备强大的网络效应，一款产品可能服务的是数千万或者数亿用户。但在2B市场，不但要求一厂一策，许多还需要驻场服务，提供一对一的个性化解决方案，其对服务精致化的要求要高于2C市场。比如某个政务云项目，可能合同金额只有数千万甚至数百万，但需要在半年内投入50个人力，在财务上难以盈利，这样的项目接不接？

 

能力之三：政府资源。产业互联网许多都是由政府、国企主导，需要深厚的政府资源和支持，从中央的条条到地方的块块，也需要互联网公司参与影响更多自上而下的顶层设计。

 

能力之四：资金。许多2B项目不仅需要前期垫资、同时还面临着漫长的回款周期，这对公司的融资和现金流能力都提出了很高的要求。

 

能力之五：生态建设。相比2C侧比如游戏、社交网络等产业链的简短，2B业务的产业链都比较长，比如云计算涉及四层网络，需要卷入运营商、数据中心、软件公司等一大批企业，因此需要强大的上下游资源整合能力，进而需要形成一种产业生态。

迈向产业互联网还需要可行的路线图，简要总结下可以分为五步走：

 

第一步，明确目的。做产业互联网的核心目标是什么？不能说只是为了冲营收、冲市值，而是确实需要有一个愿景在那里。

 

第二步，找准定位。产业互联网是个万亿级的大市场，但一家公司不可能赢者通吃，只能有所为有所不为。因此，找准在产业互联网中的定位就很重要，如果找不准定位、四面出击就会很麻烦。比如在云计算领域，就应该聚焦一些行业。从大的商业模式上看，结合腾讯强大的2C优势，在2B领域，可以考虑采纳「C2B2C」的模式，扬长避短，选取金融、医疗、能源等领域，有所为、有所不为。

 

第三步，引导资源。首先需要理顺企业架构，尽可能地避免过多的内部竞争和架构上的重复，叠床架屋，形成合力；其次要树立精品策略，把有限的资源集中在重点项目上，打造一批精品产品，形成企业内部的示范效应，同时在外部形成品牌口碑的正向传导机制。

 

第四步，人员配置。如前所述，2B公司所需要的人才结构与纯2C公司并不相同，腾讯需要补足BA、项目经理类型人才的短板，并与现有的产品经理文化进行融合与改造。

 

第五步，生态集成。在战略目标明确、定位清晰的情况下，通过建设一批精品项目的，逐渐与一批上下游公司形成良好的互信和合作关系，为后续的生态集成打下坚实基础。