corgi2020的博客

而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。在这个过程当中，我们将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。SWOT组合分析是依据数学元素的可分原则进行的，而实际情况是十分复杂的，机会、威胁、优势、弱点是交织在一起的，而解决问题的方法也是综合平衡的、利弊分摊的方式，即以（S+ W）对O、以（S+W）对T、以（S+ W）对（O+T）等组合方法。

通过IPD变革，对公司整体价值创造核心过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立规范的结构化开发过程，并且通过改善过程管理，采用合适的IT 工具与系统，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使整个开发过程更加高效，实现产品开发的多快好省。其次，组织领导者要充分认识到TPM推行的难度，在绩效一般企业，管理者往往会认为生产、销售等业务活动是第一位的，管理改进是次之的事情，如果我们的领导者不重视、不强调，组织中其他管理者也就不重视了，在这样的环境中推行TPM，效果是非常有限的。产品开发是非常复杂的。

由于用户认识的局限性，在PLM项目实施中，不进行业务流程的优化，改善管理方面存在的问题，片面要求PLM系统适应现状，本来从业务的规范和优化上轻松解决的问题，而要求PLM系统通过功能的开发来实现，造成实施中的客户化开发成倍增加，从而导致项目的实施成本增加，项目周期的延长，系统的稳定性降低，用户的热情下降，严重的还会导致项目的失败。除了流程的协同，现在很多的创新企业正在通过基于模型的系统工程、基于模型的跨专业协同、数字化工艺和仿真，实现跨专业和跨部门的协同设计，实现设计与工艺的一体化。

只有让同等级的专业人员得到跟管理职同等甚至更高的薪酬待遇，给予足够的尊重，才能激励体系的概念非常广泛，薪资仅仅是其中的一个方面，还可以有机会、职权、医疗保障、股权、红利等多方面的激励手段。从企业战略与文化出发，基于业务流程与组织结构，对职位进行梳理和分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级，将工作性质、主要职责和任职条件相同或相似的职位不分部门全部归并在一起，形成若干职位集合（职类），再在职类划分的基础上，采取与职类划分相同的原则，将职类进一步归并为职位族，形成职位族、职位类、职种等划分体系。

成功的项目激励方案应基于对项目目标和团队成员需求的深刻理解、通过合理的奖励与认可体系提高团队士气、利用适时的反馈和调整保持激励方案的有效性、以及确保激励制度的公平性和可持续性。所以建立有效考核、奖励优良业绩的管理体系，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序，是把企业的战略目标分解为可运作的愿景工作目标的工具，是企业打开战略突破口创造价值的基础。加之团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。

此类交付件涉及了系统层面的需求、设计、集成、测试等方面，是项目中最基础、最关键的交付件，此类交付件的质量直接关系到产品的质量，因此对此类交付件的技术评审要进行严格要求。主审人主持、引导技术评审的过程，全面负责技术评审的效果；对于一些规模比较大，跨行业，产品线比较多的公司，除了公司级的IPMT，在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT（PL-IPMT），负责根据公司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标，进行产品投资决策和评审，其构成和职责可以参考公司级IPMT，同样是一个高层跨部门组织。

战略决定组织，如果业务战略决定本BU必须由销售导向项目定制为主的业务模式向市场导向产品创新的业务模式转型，则BU的经营团队一定会将其管辖下的市场部（Marketing）及产品经理的地位凸显出来，甚至以他们为火车头驱动整个BU的运作。参加PDT的人员需要接受双重领导，这些人员本身的归属还是原来的职能部门或业务执行部门，只是被借调到PDT之中来工作，日常的工作接受PDT的指挥与考核，但如果该人员不能胜任PDT的工作，PDT有权将该人员退还给其原部门，并可要求该部门再重新派遣合适的人员参加PDT工作。

建立基于CBB使用率的绩效考核体系，制定CBB开发和使用的激励方法。CBB的管理主要分为5个阶段：规划、开发、使用、维护和监控阶段，分布于技术规划、技术开发、产品开发等各个流程中，同时又涉及绩效管理流程，在这些过程中产生基于架构开发的CBB、遵循技术趋势和技术标准开发的CBB、基于已开发系统后向整理的CBB；虽然各产品的特性不同，有些确实是为特殊功能服务的专门设计，但是，重用和共享的机会还是很多的，如很多产品中有相似的子系统，有雷同的技术框架平台，如TCP/TP协议栈、消息排队、任务调度、驱动程序等。

在这个阶段，项目经理需要制定详细的项目计划，这个计划需要详细描述项目目标、交付物、范围、时间表、预算、风险管理策略和沟通计划，作为指引项目团队整个项目周期的路线图，同时也用于决策和跟踪绩效。例如：华为公司建立了多个跨部门的业务团队，如产品组合管理团队（PMT）、集成技术管理团队（ITMT）等，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT（产品开发项目领导）的带领下，共同完成由IPMT（集成组合管理团队）下达的产品开发目标。

技术预研在产品应用尚不明确或技术难度较大的情况下，对某些领域的某些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究与验证，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。在这个阶段的设计-开发-验证-评估的循环迭代过程中，创意从一个头脑中的创意、设计文档上的图纸，逐渐演变成产品/解决方案实体（Demo/原型/样机），目的是为了证明创意的竞争力和可行性，获得客户认可。首先，技术开发项目的是开发产品的公用技术和平台，技术预研则是验证产品开发潜在的技术需求，而做技术前瞻性储备的。

在整体的IPD流程中，IPMT可通过不同阶段的决策评审，审视不同阶段的产品方向是否合适，是否需要调整或终止。不同的团队可以根据实际情况，增加相应的评审点，调整相应的评审范围，比如：华为会在PDCP（计划决策评审）和ADCP（可获得性决策评审）之间，增加EDCP（早期发货决策评审）评审点。通常产品包业务计划书包括，项目概述、产品包目标及达成情况（重点是产品做成什么样子的，满足什么需求）、产品上市计划、各个领域确保产品按期保质保量地做出来并且能够取得商业成功的策略与计划、产品的盈利计划，财务分析等等。

例如，在产品定义阶段，需要深入洞察客户的真实需求，与客户进行深入交流，并保持同理心，实地考察客户的需求场景，以确保新产品能够满足客户的需要。这样既有利于掌握产品发展蓝图，以保证产品的竞争力，同时，也就会有真正的3~5年的产品规划。CDP流程的关键团队是PMT，PMT可以自己承担任务书的开发，PMT也可以组建一个临时的小组来承担任务书的开发任务，这个临时的小组称为任务书开发小组，任务书开发小组是PMT非正式的外围组，小组组长一般由PMT主任或其指定人员担任，其他成员由PMT指定，不做正式任命。

通过对技术项目的投资，促进技术共享，降低研发成本、提升产品质量和开发生产率，缩短产品开发周期和上市时间，保障信息安全，支撑产品创新，构建技术断裂点，从而促进公司战略的成功，长远地为公司创造更大的价值。产品平台战略是根据企业产品战略愿景和产品发展领域，选择及确定支撑产品线发展的产品平台。基于平台策略的产品开发实际上就是基于产品平台的变型设计基于产品平台的变型设计在某种程度上就是通过对产品成本影响较大、使用频率高的零部件进行标准化、模块化，通过对其它零部件的变型，派生出一系列产品族，从而满足多样化的用户需求。

平台的架构是构件、构件之间的关系、规则组成的，是平台的骨架。需要拉动模式是指在市场环境可预知的条件下，产品平台产品族以需求信息作为技术创新活动的出发点，创造出满足这一需求的适销产品、这是产品平台严品能由外而内、连续、渐进的适应性演化过程，在产品平昏生命周期过程中主要表现为产最平台产品族改进更新的过程。但技术的客户是产品，是供给产品实用的成果，包括知识、经验，功能模块、工艺等，是将研发投入转化为知识的过程，而开发的目标是确定的，就是赚钱，所以开发工作是将研究的成果，也就是知识转化为金钱的过程。

产品团队可以管理多种对不同利益相关者非常重要的需求类型，最关键的是要对不同类型的需求有一个共同的理解，并指定合适的人来协作。虽然每个产品所处的环境存在差异，但是为了不在需求阶段迷失其中，需要从全局角度对需求来源、采集方法、需求筛选（初步）有整体的认知，便于后续对不同需求采取更合适的应对策略。通过对从用户需求到产品交付这条传递路径进行精细化分析，就会发现从用户期待的产品到用户接收到产品之间存在6个GAP，如果能消除这6个GAP，那么产品就能最大限度地满足用户的需求，打造用户的兴奋感、满足感。

通常TR评审分为TR1到TR6的7个评审点，涵盖了对产品方案的审查，对产品规格设计的审查，对产品概要设计是否与方案一致的审查，模块层级的审查，系统集成层级的审查，产品性能层的审查、具备可生产层的审查，保证需求从RR到IR到SR到AR的完整分解中无任何偏差的存在。其核心来由自市场，研发，制造，服务，采购等跨部门团队来共同管理整个规格和开发过程，从客户需求、产品规划、任务书、概念形成、产品开发、上市，直到项目终止，可以加快市场反应速度，缩短产品开发周期等。任职资格标准的开发，是任职资格体系的核心。

其次，基于平台的产品规划和技术规划会牵引牵引产品与技术的开发和能力提升，这种产品与技术规划又会产生对人才和能力的提升需求，这样一代又一代的产品和技术的研发，驱动人才能力的规划和培养，这就为人才的培养和发展提供了广阔的成长空间。所以，各级管理者通过流程对各级管理者权力的制约，由人治向制度治理的转变，越是决策权越没有执行的权力，决策层管的太具体，就会拉山头、搞腐败，只有加强对个人权威的否定，加强自我否定进程，才能建立一个健康，建立一个不依赖任何人的组织。在机制的底层，领导的功能是唤起员工对企业的责任感。

试点模块一般是以一个实际进行的产品开发项目为基础，按照CDP流程和IPD流程的规定，进行IPD体系下产品开发项目的实际运作。华为作为国内IPD推行的首家企业和标杆案例，从98年到2005年实施IPD体系的各方面内容并切实落地，之后在多年时间里扩充应用、深化推行、优化完善，前后总共20年多的时间，才打造出了世界级的研发及产品管理体系。试点项目不是虚拟项目，而是实战项目，是公司花真金白银投资的产品开发项目，一定是要产生成果的，无论是最终市场成功还是经论证不适合继续投资，砍掉项目，都是一个成功的试点项目。

研发项目计划涉及到各个部门和每个知识领域，项目的计划可以列出各个进度阶段预计出现的成果，做计划的人员要具备很强的工作经验，项目进度计划出台以后就要严格按照计划进行，以后在项目进行时所产生的变更也都是参考这个计划而改动的。江新安教授表示，研发项目计划就是围绕研发项目目标，系统地确定研发项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，使得组织能够在合理的时间内，用尽可能低的成本，去达成研发项目目标。为更好的帮助研发技术人员了解研发项目管理的工作规范和程序，提高研发成果的产出率和成果转化率。

二、如何理解每个系统的过去和未来的关系？奥斯本检核表法是指以该技法的发明者奥斯本命名、引导主体在创造过程中对照9个方面的问题进行思考，以便启迪思路、开拓思维想像的空间、促进人们产生新设想、新方案的方法，主要面对9个大问题：有无其他用途、能否借用、能否改变、能否扩大、能否缩小、能否代用、能否重新调整、能否颠倒、能否组合......在这个章节，江新安教授还督促学员做了大量的相关实战训练。创新就是在知识积累和生活、工作实践的基础上，由一个新颖的创意而产生的，对人们有用，同时又具备可行性的一种功能性活动。

江新安教授表示，爆品时代的产品模式，相对来说比较简单，归纳下来就四个字叫“情趣用品”这个词其实来自于互联网时代，都在讲的四个关键词，有情、有趣、有用、有品，如何让你的产品更加的脱颖而出。本质上IPD的变革，不仅仅是提升了产品研发水平，更是一次“以客户为中心”的大变革，产品经理不是研发经理，应该负责从研发、生产、交付、服务、到生命周期管理。通过产品规划流程体系的建立，让企业的产品线、产品族甚至整个企业本身的产品规划拥有一致的方法和过程，使得产品规划更规范，提供规划的效率和输出的质量。

而调研诊断的结论作为IPD变革解决方案设计的输入，其诊断的质量决定了变革方案的优劣。内部研讨，聚焦瓶颈因素。一般来说，IPD变革的解决方案，既要有短期可救火的症状解，也要包括长期可预防火灾的根本解，实施症状解是为根本解争取时间和资源，唯有如此，变革方案才是真正的兼顾了短期生存和长期发展的系统性解决方案。具体的业务场景是需求分析的基础，业务场景具有故事化的功效，可帮助进行产品设计，也可帮助技术部门理解需求，明确当前情况，可确定当前的问题，而目标即是需求人对产品设计的期望，通过明确现状期望即可提炼出产品需求。

因为，顾问老师是实实在在的咨询项目负责人，面对的服务对象，不仅仅是需要与企业方员工磨合和互动，还要与企业方不同的团队、各式各样的组织互动，这些情况对顾问老师的要求，无形中提高太多太多。对于企业而言，IPD体系的设计和试点运作，必须要有一个专门的企业方项目经理负责组织接收咨询方项目经理的体系设计内容，不仅是接收“鱼”，更重要的是要消化“渔”，推动IPD体系的内部转化和建设工作。随着企业的发展壮大，越来越多的企业发现，在产品管理与开发过程中，出现一些难以解决的困难。因此，对于IPD咨询机构的选择必须慎重而行。

IPD的成功需要协同合作和团队共享的精神，如果条件不完备，会使得实施IPD的过程事倍功半，同时也会影响项目的交付效果。而对于初创期的或小微型企业，构建完整的IPD体系对他们来说是不现实的，但是这也不代表IPD的思想不适用，他们可以从其中选择那些相对容易实施，更容易见效的部分来优先建设，需求管理包含对产品内外部需求的收集、澄清和筛选，从不同维度对需求进行分类、排序、拆分，评审需求的合理性、完整性及可实现性，评审通过的需求可以分发到对应的产品、路标中。通常来说，IPD的核心理念是普遍适用的。

华为手机以高性能、高质量和创新设计而闻名，在全球范围内拥有广泛的用户群体。IPD对华为手机业务的重要性体现在多个方面，其优势也是显而易见的。2000年以来，华为公司的产品研发能力从国内作坊式走向国际化，至今发展成为全球最强大的研发体系之一，最重要的支撑就是IPD。IPD强调以客户需求为中心，确保产品开发的方向与市场需求相吻合，这直接关系到华为手机的市场表现和客户满意度。通过优化流程和提高协作效率，IPD有助于缩短产品从概念到市场的周期，使华为能够更快地将新产品推向市场。华为通过实施IPD，不仅在手机市场上取

研发一种新药从idea开始到最终产品的上市是一个漫长的过程，花费的时间可能需要近十年之久，在经历上数百种的工序过后，才有可能会研发出一种成功的药品。确定产品开发任务书，立项开发产品，在各个环节中做好上市准备，充分利用4P工具做好营销策略，培训销售人员，产品导入市场，到终止产品销售等环节，根据产品管理人员的敏锐的洞察力重新定位产品战略，进入下一个循环，使产品可持续发展，企业实现可持续发展。此外，在IPD体系的助力下，卫材实现了全生命周期健康管理场景的健康管理平台，提供基于有效供应链、数字技术驱动的医疗服务。

传统项目交付模式中，项目决策的制定通常由业主独立完成，而在IPD模式中，项目决策的制定都是基于项目价值共同完成。传统合同是交易型，易出现合同纠纷，这是由于传统合同条款将各方利益分离，使得各方积极维护自身利益而非项目的整体利益，抑制了好的观点，限制了创新，约束了合作。改善采购和进度安排；其把 IPD的定义为：整合体系、人力、实践和企业结构为一个统一过程，通过协作平台，充分利用所有参与方的见解和才能，通过设计、建造以及运营各阶段的共同努力，使建设项目结果最佳化、效益最大化，增加业主的价值，减少浪费。

2007年，杜邦公司对业务单元重新进行调整，按照市场价值需求和自身价值创造能力的特征将主要业务划分为杜邦科技、应用生命科学、农业与营养、涂料与颜料技术、电子和通讯技术、高性能材料、安全与防护等七大独立发展平台，分别由杜邦公司不同的高级管理者直接管理，形成七个能够独立运行的业务流程，独立的业务流程由不同价值创造活动形成的次级业务流程构成，这些业务流程共同构成杜邦的流程型组织结构，通过业务流程把大大小小各类创新团队组合在一起，共同为客户创造价值。尽管其在全球的定位和形象不断变化，但始终保持了可持续的发展活力。

聚焦是杰克的价值观，杰克公司2013 年收入达到 15 亿元的新台阶，而全球主要竞争对手日本重机当时收入体量仍有近 50 亿元，是杰克的 3 倍 多，日系工业缝纫机的高稳定性和产品性能有口皆碑，在申洲国际等头部服装制造商享有 很高的市场份额。除此之外，杰克在业内率先建立建立了国家企业技术中心、国家博士后工作站、浙江省院士工作站、浙江省重点企业研究院等创新平台，主持和参与国家标准、行业标准的制定，同时，为鼓励普通员工参与企业的改进与创新，积极开展开展合理化建议、QC小组、六西格玛、精益生产等活动。

OPPO将闪充团队扩张，组成达芬奇实验室，让团队沿着充电产业链往上下游做更多的技术研发与积累，“知其所然，更要知其所以然”，并以达芬奇实验室为样板，在通信、影像、人工智能、大数据等领域布局实验室，在此基础之上组成OPPO研究院。2019年升级为「3+N+X」，其中「3」指硬件、软件和服务三大基础技术，「N」是长期构建的若干个能力中心，包括人工智能（AI）、安全隐私、多媒体、互联互通等，而「X」指OPPO的差异化技术，如影像、闪充和新形态。把个人的短期绩效和公司长期的发展，绑定在了公司的薪酬体系当中。

将不同层次的业务分开，把每一层次的业务推向市场，成为独立运营的业务。IBM在设计IPD流程时，建立起两个操作团队，一个是集成产品开发管理团队（IPMT），由公司副总裁组成是决策人，他们的工作是确保在市场上有正确的产品定位，确保职能部门的资源被有效地利用，所以他们的工作就是确保公司关注正确的产品，正确地使用资源。通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟了，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。

在此背景下，美的集团提出了“一个美的、一个体系、一个标准”的变革愿景目标，632项目（6个运营系统、3个管理平台、2个技术平台）应运而生，对应到632项目的目标具体就是“统一的流程、统一的数据、统一的IT系统”。美的通过推行IPD流程，采用结构化并行流程、建立跨部门团队，实施跨部门考核，构建市场管理与产品管理团队实现营销分离以及实施平台化、模块化、标准化策略等方式，实现市场重组、产品重组、财务重组、组织和流程重组，建立平台、技术、人才的腰部能力，从容应对市场竞争和客户需求。COLMO、 比佛利定位高端；

市场管理（Market Management）流程主要分为6个步骤：理解市场、市场细分、组合分析、制定业务战略规划、融合和优化业务计划、管理业务计划，当完成业务计划制定后，企业需要对业务计划进行闭环管理，监控业务计划的实施以确保计划的正常运行，并根据评估结果对业务计划进行调整，需要时对业务计划进行刷新。支持这两大业务部分的有：提供全球融资服务的波音金融公司，为全球的波音机构提供各种服务的共用服务集团，以及开发、收购、应用及保护创新性技术和流程的波音工程、运营和技术部。

在合同风险控制方面，也出现了一些问题，有的合同周期跨度非常长，短的两三年，长的有七八年，这么长的跨度，商业和市场环境的变化很快。正确的选择将给企业带来利润和发展机遇，错误的选择不仅造成资源的浪费，还可能失去市场机会和企业发展的机遇，造成可怕的后果。为实现在组织层面对所有项目端到端的过程管控，中兴通讯打造了工服参谋数字化系统，通过卷积项目的基础数据，实现组织级全球项目实时可视，异常及时识别与干预，对项目进行远程指导，并通过AP/承诺系统下达任务进行闭环管理，真正做到了运筹帷幄，决胜千里。

其中，取势是一个看的过程，看得好才能取得准。而根据精密的生命周期管理模型，可以在产品的每个节点评估产品的质量，决策是否要进入下个阶段，同时通过制定好的市场推广计划，预测会达到怎样的效果，无论是技术风险还是市场风险，均做了风险矫正。医疗器械，体系而言是多重壁垒叠加的产品，从研发，生产，供应链再到商业化能力（营销体系、市场推广、售后服务、IT系统），各个环节都必须逐个击破，单个技术或者专利的冲击，难以产生破坏性的创新，对于产业格局的影响，也是需要至少20年的周期，想要颠覆性的影响，难度非常大，周期也非常长。

天士力与两个国内外领先的干细胞领域研发团队合作进行脑血管领域重大疾病研究，在脑卒中急性后期和恢复期布局干细胞产品，与普佑克形成互补，借此夯实公司在脑血管产品的定位和实力，构筑未来心脑血管市场的绝对优势。天士力生物通过自主研发、投资引进等多种方式，现已形成 19 项生物药项目的广泛产品组合，包括已上市产品普佑克及其余 6 个处于临床阶段的核心产品和 12 个处于临床前研究阶段的产品，覆盖心脑血管、肿瘤及自身免疫、消化代谢三个治疗领域。在做产品定位时，明确你的目标用户群体是谁，他们有什么样的问题和核心需求。

五菱宏光深度洞察年轻人消费心理，在马卡龙版本上，推出敞篷版MINI EV，从最初的价格到配色再到现在的敞篷，一步步的满足各种年轻人对于第一台车的幻想，超越用户对汽车的原有认知，赢得消费者对品牌产品的持续性关注。通过产品和技术异步并行开发，跨部门的重量级业务团队，以及结构化的研发流程。五菱新能源已经是中国新能源企业标准“领跑者”，五菱宏光MINIEV凭借出色新能源汽车产品力，以及懂车主真需求的产品特点定位，俘获了一大批忠实粉丝，五菱宏光MINIEV的表现是现象级的，同时说明了五菱新能源的强大实力和技术发展。

和华为一样，理想也在这7个横向管理部门里分别设定了7个一级流程，对应下分别是：DSTE（从战略到执行）、IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、IPMS（Integrated Product Marketing & Sales，集成产品营销和销售）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、BT&IT、LTD、IFS（集成财经转型），形成矩阵组织的最小运营闭环。这也意味着，留给理想转型的时间虽然有，但是并不宽裕。

1995年下半年，方太确定生产吸油烟机后，并没有盲目模仿，而是先进行市场调查，根据消费者的意见，总结出当时市场上吸油烟机六大缺陷，从而变竞品的缺陷为自己的优点，连续在吸油烟机市场刮起了“方太旋风”。于是方太明确了必须加强研发力量和加快开发新产品的速度，而且要研发出与旧产品相比，具有新功能、新结构和新能满足顾客新需求的产品，并率先将新产品投入市场，从而在行业中确立技术领先和产品领先的战略优点。若想在行业顶级企业之间的竞争中脱颖而出，最重要的是思考用户需求背后的产品创新逻辑，打造出“超出用户预期”的好产品。

PBC的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主管和经理进行不断地一对一沟通过程中制定的，每个员工在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并努力兑现承诺。通过需求管理流程的五个阶段，我们会发现，无论是MM流程还是OR流程，都贯穿着IPD集成产品开发流程的全过程，通过多个跨领域、跨职能、跨部门的团队（包括直线团队和虚拟团队）的全过程、全流程有效协作，使得产品开发过程不仅仅从技术上实现产品功能。企业家的经验理念决定了公司未来的发展趋势及产品的战略定位。