IPD的基础理论与框架——（十）市场管理与产品规划：系统性“聚焦”做正确的事

在资源约束与市场机会过剩并存的商业环境中，企业核心竞争力的构建依赖于战略方向的选择精度。集成产品开发（IPD）体系通过结构化流程破解该矛盾，其前端决策系统——市场管理（Market Management，MM）与产品规划（Product Planning，PP）构成战略锚点。二者以数据驱动为核心，系统化完成市场机会识别、产品路径定义及资源聚焦配置，确保企业始终“做正确的事”。本文深度解析MM/PP在IPD中的协同逻辑、运作机制及价值链闭环，为企业提供可落地的战略规划方法论。

什么是“做正确的事”

在动态多变的商业环境中，企业若想保持竞争力并实现可持续发展，精准定义 “正确” 的发展方向与路径成为关键所在。“以市场驱动与跨职能协同定义‘正确’” 这一核心理念，犹如企业发展的行动纲领，深刻诠释了企业实现价值创造与战略契合的底层逻辑，为企业决策与运营管理提供重要指引。

从 “正确” 的本质来看，其核心在于价值创造与战略契合，在 IPD（集成产品开发）框架下，这一标准进一步细化与明确。市场驱动作为首要原则，要求企业在产品规划阶段，必须运用 PEST 分析、波特五力模型等工具，系统性地深入洞察目标细分市场。通过对政治、经济、社会、技术等宏观环境因素的分析，以及对供应商议价能力、购买者议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁和现有竞争者竞争程度的评估，精准定位客户尚未被满足的需求与痛点。同时，密切关注市场趋势演变，捕捉消费观念转变、技术迭代等信号，确保产品概念能够解决真实且具有高价值的问题，从而有效满足市场需求。

战略对齐是保障企业发展方向正确的核心要素。企业需依据安索夫矩阵、波士顿矩阵等战略分析模型，明确自身的业务战略与财务目标。产品方向应紧密围绕公司整体战略布局，在市场渗透、市场开发、产品延伸或多元化发展等不同战略导向下，合理规划产品定位、功能设计与资源投入，避免陷入脱离战略的 “技术自嗨” 陷阱，确保产品能够切实支撑公司提升市场份额、增强盈利能力、强化品牌定位等目标的实现。

在资源有限的约束条件下，投资回报最大化是衡量 “正确” 的重要标尺。企业需采用净现值（NPV）、内部收益率（IRR）等财务分析方法，结合风险评估模型，对各类市场机会进行量化评估与筛选。综合考量项目的投入产出比、风险收益特征，优先选择商业成功概率高、投资回报优的机会组合，实现资源的最优配置，提升企业的经济效益。

跨职能协同则是将 “正确” 理念转化为实际成果的关键保障。IPD 打破传统部门壁垒，促使市场、研发、销售、供应链、财务等关键职能部门从规划初期深度参与。在信息全面性方面，通过构建跨部门信息共享机制，融合市场需求洞察、技术可行性分析、交付能力评估、成本核算等多维度信息，为科学决策奠定坚实基础。通过跨部门研讨会议、联合工作坊等形式，促使各部门基于专业视角充分交流，减少执行中的分歧与摩擦。从端到端视角出发，建立产品全生命周期管理体系，确保从市场机会识别、产品研发设计、生产制造、市场推广到产品退市的各个环节，各部门都能协同配合，避免局部最优，实现产品价值的最大化。

值得注意的是，理解何为“正确的事”仅仅是起点，若缺乏结构性的流程将理念转化为行动，再完美的洞察也只会沦为纸上谈兵。因此，IPD通过市场管理（MM）与产品规划为“做正确的事”铺设可执行路径。

核心流程完成洞察到承诺的转化

市场管理（MM）流程作为 IPD（集成产品开发）前端识别和筛选 “正确事情” 的核心引擎，是整个决策机制的起点与基石。市场管理（MM）是一套系统化、持续化的流程与方法，旨在通过深入分析市场环境、理解客户需求、识别商业机会、评估竞争态势，最终制定出以市场为导向的业务战略和产品规划，并驱动资源的最优配置。

1、了解市场

了解市场是市场管理与产品规划的基础环节，在这一阶段，企业需要设定清晰的愿景、使命和目标，明确自身存在的意义和长期发展方向同时，企业要对市场环境进行全面且深入的分析。包括宏观环境、市场趋势、客户需求和竞争对手等多个维度。在宏观环境分析中，常用的工具是 PESTEL 分析，从政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）六个方面评估外部因素对企业的影响。

市场趋势分析则关注市场的动态变化，如新兴技术的应用、消费习惯的转变等。客户需求分析至关重要，通过市场调研、用户访谈等方式，深入了解客户的痛点、期望和未被满足的需求。竞争分析也是理解市场的关键一环，波特五力模型是常用的分析工具，从现有竞争者的威胁、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力五个方面评估竞争态势。

2、市场细分

市场细分是将整体市场按照不同的维度划分为若干个具有相似需求和特征的子市场的过程。这一环节对于企业精准定位目标客户、制定差异化营销策略具有重要意义。市场细分的维度丰富多样，主要包括地理、人口、心理和行为等方面。地理细分依据国家、地区、城市规模、气候条件等因素，将市场划分为不同的地理区域。人口细分基于年龄、性别、职业、收入、教育程度、家庭结构等人口统计学特征进行市场划分。心理细分则关注消费者的生活方式、个性特点、价值观和社会阶层等心理因素。行为细分依据消费者的购买行为、使用频率、品牌忠诚度、购买时机等行为特征进行市场细分。

为确保细分市场的有效性，企业需要对细分市场进行验证。这包括评估细分市场的规模和增长潜力，确保市场规模足够大且具有一定的增长空间，能够为企业带来足够的收益；分析细分市场的可衡量性，即市场规模、需求和购买行为等特征能够被准确测量和评估；考量细分市场的可进入性，企业是否具备进入该市场的资源、能力和渠道；关注细分市场的可行动性，企业能否针对该细分市场制定有效的营销策略和行动计划。

3、组合分析

组合分析是企业在市场管理与产品规划中的关键环节，它运用多种分析工具和方法，对不同细分市场进行全面评估和比较，从而确定资源分配的优先级，以实现资源的最优配置和企业价值的最大化 。

战略地位分析工具 SPAN（Strategic Positioning Analysis）和财务分析工具 FAN（Financial Analysis）是组合分析中常用的两大工具 。SAPN 分析是一种用于选择目标细分市场的重要工具 。它从细分市场吸引力和竞争地位两个维度对细分市场进行优先级评估，以确定哪些细分市场可以作为企业 / 产品线的目标细分市场，并为这些选定的细分市场提供产品和服务。细分市场吸引力主要从市场规模、竞争程度、市场增长率、市场收益率和战略价值等方面进行评估。竞争地位主要从市场份额、产品优势、品牌优势、渠道能力等方面进行评估。通过对这两个维度的综合评估，不同的细分市场在 SAPN 矩阵中会落入不同的象限，企业可以针对不同象限的细分市场采取不同的投资策略。

财务分析工具 FAN 则从量化的财务角度，对进入的每个细分市场进行详细分析 。它通过对比每个细分市场的预期收益比例和其累计收入，来判断所服务的细分市场是否具有盈利能力，回报是否超过资本成本 。收益比例主要指细分市场的内部收益率（IRR），即单个产品包税前利润（或现金流）与某个细分市场上销售的所有产品线产品包税前利润（或现金流）的比值 。累计收入则基于每个产品包的收入和每个细分市场的预期收入，用来衡量产品线在某细分市场上竞争所产生的运营现金流流出，较高的累计收入通常意味着较高的现金流 。

通过运用 SPAN 和 FAN 等工具进行组合分析，企业能够全面、客观地了解各个细分市场的情况，综合考虑市场吸引力、竞争地位和财务指标，确定资源分配的优先级，将有限的资源集中投入到最有潜力和价值的细分市场中，提高企业的投资回报率和市场竞争力 。

4、制定业务计划

制定业务计划是企业在市场管理与产品规划中的重要步骤，它犹如一份详细的作战计划，明确了企业在市场中的行动方向、目标和具体策略，确保企业各项资源的合理配置和高效利用，以实现企业的战略目标。

在确定目标市场后，企业需要制定详细的业务计划，以指导市场推广、销售、生产和财务等各项工作的开展。业务计划的制定通常使用 ANSOFF 增长分析工具，该工具从现有产品与现有市场、现有产品与新市场、新产品与现有市场、新产品与新市场四个维度，为企业提供了四种不同的增长战略，即市场渗透、市场开发、产品开发和多元化。

市场渗透战略旨在通过增加现有产品在现有市场的份额来实现增长，企业可以通过降价促销、增加广告投放、拓展销售渠道等方式，吸引更多现有客户购买产品，提高客户的购买频率和购买量。市场开发战略是将现有产品推向新市场，实现业务拓展。企业可以通过开拓新的地理区域、寻找新的客户群体或进入新的销售渠道等方式，扩大产品的销售范围。多元化战略则是进入全新的产品领域和市场领域，实现企业的多元化发展。多元化战略具有较高的风险，但也可能带来巨大的回报。

在制定业务计划时，企业首先需要确定明确的收入目标，并进行差距分析，找出当前业务状况与目标之间的差距。业务计划通常包括市场推广计划、销售计划、生产计划、财务预算等内容。在制定业务计划的过程中，还需要全面评估风险，并制定相应的应对战略。市场环境复杂多变，企业在实施业务计划的过程中可能面临各种风险，如市场风险、竞争风险、技术风险、政策风险等 。

5、融合优化业务计划

融合和优化业务计划是从上到下，互相结合的过程。最终目的是对产品线的业务计划进行审视和整合，通过整合并协调各细分市场及职能部门的资源，形成经过优化的、能够实现公司和产品线业绩目标的投资组合和业务计划。达到资源的优化配置，避免资源支持不足及浪费。这一阶段的工作包括，整合、调整并优化所有源头计划（产品包/解决方案业务计划和/或其他细分市场业务计划），制定出投资组合，并根据经过优化的组合来制定预算（相关的财务投资）。

这一步通常在两个层面进行整合和优化。在产品线层面，每个产品线层面先对其名下的所有产品进行整合和优化，然后提交到公司整体审视。在企业层面，每个产品线完成对其组合的整合和优化之后，从整个公司层面进行整合。这个步骤的工作结果有根据整合、优化过的、与其他功能领域和运作计划很好地融合起来的业务计划组合，以及已经承诺的业务计划和获得批准的预算和策略（公司、产品线等等）。其主要有两个活动：在产品线内部整合并优化业务计划；跨产品线间整合并优化业务计划。

在产品线内部衔接和优化业务计划主要是根据可以获得的资源（预算、人力资源、现金流等），将业务计划中的不同业务要素进行整合，特别是产品包要素。重点是对产品线内不同产品包（新的以及现有的）进行优先级排序。PMT审视各产品线业务计划和产品路标，进行公司整体组合分析和提供各领域投资分配建议；PL-PMT更新产品线业务计划和产品路标，制定公司业务计划。跨产品线融合与优化业务计划，则是通过在企业层面的资源协调整合。确保针对不同产品线对资源进行最佳分配，成为整个企业产生最佳结果。

6、业务计划管理与评估

这一步是为了执行业务策略和计划，评估业务计划和流程的执行情况，以及提及纠正措施。在执行业务计划过程中，根据产品包路标的规定，准备启动一个产品包/解决方案的时候，团队应当制定出IO/SBP。然后，将IO/SBP转变成任务书背景材料，用来向IPMT沟通。企业还应当对业务计划的实施情况进行跟踪，让管理层对各产品线、细分市场和产品包/解决方案的实施情况进行分析。根据产品包路标上建议的时间，为所提议的不同产品包制定任务书。这一步把市场管理流程和IPD结合起来。根据任务书，成立一个产品开发团队，根据集成产品开发流程落实产品开发工作，并保持对外部竞争的敏锐度，根据最新的市场发展信息以及细化的产品包/解决方案信息，对业务计划中的信息进行更新。

对实施情况的衡量应基于相关业务计划中的目标，包括收入、利润、市场份额、客户满意度和忠诚度等。通过分析这些衡量活动可能需要更改策略或者重新对组合进行平衡。对流程实施情况的衡量将使用标准的推行评估衡量方法－变革进展衡量指标（TPM）。在进行评估时，团队应当重点关注每个MM领域的不同证据。PMT使用平衡记分卡的方法来跟踪业务计划的表现，使管理层能够了解所有产品线、细分市场和产品包/解决方案的表现。根据相关业务计划的目标来评估绩效，包括收入、利润、市场份额、客户满意度和忠诚度、营销效率、技能资源等。

通过这些评估分析，可能会需要进行战略上的改变，或需要重新平衡组合。当完成业务计划制定后，企业需要对业务计划进行闭环管理，监控业务计划的实施以确保计划的正常运行，并根据评估结果对业务计划进行调整，需要时对业务计划进行刷新。

值得注意的是，市场管理（MM）的结果是产品规划的重要依据。通过理解市场、市场细分、组合分析等步骤，市场管理能够识别市场机会、明确目标市场、了解客户需求和竞争态势等，这些信息对于产品规划中的产品定义、市场定位、需求优先级排序等环节至关重要。产品规划则依据这些信息，设计出能够满足客户需求的产品，确保产品在市场上具有竞争力市场管理从宏观角度分析市场机会和竞争态势，为企业选择合适的市场领域和业务方向。使产品开发与企业的长期发展战略保持一致，共同推动企业战略的落地实施。

产品规划的六大维度

产品规划的科学性与前瞻性，直接决定着企业的生存与发展。因此，产品规划中的路径设计是一个复杂而关键的过程，它融合了目标设定、市场洞察、模型应用以及规范开发等多个重要环节。企业可以通过以下六个维度来界定所选市场机遇的战略愿景，系统且全面地为产品规划提供指引，确保企业在复杂的市场环境中找准方向，实现可持续发展。

1、业务章程：锚定产品规划的核心方向

业务章程是产品规划的基石，它如同企业航行在商业海洋中的灯塔，为产品的发展锚定核心方向。在业务章程中，首先要明确企业的使命。使命是企业存在的根本意义，它阐述了企业为什么而存在，能为社会、客户创造何种价值。目标的设定是业务章程的关键组成部分。基于企业使命，目标的设定需遵循 SMART 原则，将抽象的愿景转化为具体、可量化、可实现的行动指引。里程碑则是实现目标的阶段性标志。它将长期目标拆解为一个个可操作、可监控的短期任务。

企业对产品的期望涵盖市场影响力、行业地位等多个层面，它为产品规划注入了更高层次的追求。此外，资源的合理配置则是实现产品规划的物质保障，企业需要综合评估人力、物力、财力等资源状况，确保研发、生产、营销等环节得到充足且有效的资源支持，避免因资源错配导致规划目标落空。

2、市场趋势：把握产品规划的市场脉搏

市场趋势是产品规划的指南针，精准把握市场动态能够确保产品始终契合市场需求。目标市场的精准选择是产品规划的关键环节。企业需运用地理、人口、心理、行为等细分变量，将整体市场划分为具有不同需求特征的子市场，并结合自身优势，选择最具潜力与价值的目标客户群体。然后通过系统的市场调研与持续的用户反馈收集，进行客户购买标准与偏好的洞察。如价格、质量、功能、品牌形象等。了解这些购买标准和偏好，企业能够在产品规划时，有针对性地进行功能设计和优化。

同时，产品规划不能局限于满足现有需求，更要通过技术创新与市场趋势研判，挖掘潜在需求，提前布局产品研发，引领市场消费潮流。销售渠道的选择直接影响产品的市场触达效率。企业需根据产品特性与目标客户的消费习惯，合理组合线上电商平台、线下实体店、直销等渠道，构建全方位的销售网络，确保产品能够高效、便捷地到达消费者手中。

3、竞争战略与市场定位：确立产品的竞争优势

在高度同质化的市场竞争中，竞争战略与市场定位是企业突出重围的关键。SWOT 分析作为经典的战略分析工具，能够帮助企业全面梳理自身优势、劣势、机会与威胁，在与竞争对手的产品性能、价格策略、品牌影响力、服务质量等维度对比中，明确自身的竞争态势。

市场定位是企业根据目标客户群体的需求和竞争态势，确定产品在市场中独特的位置。企业可以选择差异化定位、成本领先定位或集中化定位等策略。差异化定位强调产品在功能、设计、服务等方面与竞争对手形成明显差异，以吸引特定客户群体。合理的竞争战略和精准的市场定位，能够帮助企业在市场中明确自身的竞争优势，吸引目标客户，提高市场份额，实现产品规划的目标。

4、技术趋势：驱动产品规划的创新动力

技术进步是推动产品迭代升级的核心驱动力，产品规划必须紧跟技术发展趋势。企业需持续关注行业内新技术的研发进展、应用场景及普及程度。对于现有成熟技术，企业应积极探索其在产品上的创新应用，以提升产品性能与用户体验。而对于人工智能、量子计算等前沿技术，即便尚处发展初期，企业也需提前布局研究，评估其在未来产品中的应用潜力。通过产学研合作、技术投资等方式，抢占技术制高点，为产品的长期竞争力奠定基础。技术趋势的把握还将深刻影响，产品的研发方向与创新模式。企业需加大研发投入，培养技术人才，构建开放协同的创新生态，确保产品规划始终与技术发展同频共振。

5、核心能力：打造产品规划的坚实壁垒

核心能力是企业在产品规划中能够脱颖而出的关键要素。它是企业在长期发展过程中积累形成的，难以被竞争对手模仿的独特优势。企业需要明确自身在哪些方面能够做得更好，哪些能力是竞争对手难以企及的。核心能力可以体现在多个方面，如技术研发能力、生产制造能力、品牌影响力、客户服务能力等。企业在产品规划过程中，应深度挖掘自身核心能力，并将其融入产品全生命周期。无论是产品设计阶段的技术创新、生产阶段的工艺优化，还是销售阶段的品牌营销、售后阶段的服务升级，都要充分发挥核心能力的价值。同时，通过持续的投入与创新，不断强化核心能力，使其成为企业抵御竞争、实现可持续发展的坚实壁垒。

6、财务目标：衡量产品规划的经济效益

财务目标是衡量产品规划成效的关键指标，它通过销售收入、利润、成本控制、投资回报率等具体数据，将产品规划的经济效益进行量化。销售收入目标的设定需综合考虑市场容量、竞争态势与产品定位，合理预测销量与价格，为市场拓展与销售策略制定提供量化依据；利润目标则直接关系到企业的盈利能力与可持续发展能力，企业需通过优化成本结构、提升销售规模等方式，确保利润目标的实现。

在成本控制方面，企业需对研发、生产、营销等全流程成本进行精细化管理，通过优化供应链、改进生产工艺、提高营销效率等措施，降低产品总成本。投资回报率作为评估产品规划项目可行性的重要指标，能够帮助企业判断资源投入的合理性，为产品规划决策提供数据支撑。合理的财务目标设定不仅能够为产品规划提供经济约束，更能激发企业的创新活力，推动产品在市场中实现良好的经济效益。

顺带一提，在 IPD 体系中，市场管理流程位于产品规划流程的上游。市场管理流程输出的业务计划和产品包路标等成果，是产品规划流程的输入和启动条件。市场管理和产品规划不是一次性的活动，而是一个持续优化的过程。随着市场环境的变化和客户需求的演进，市场管理需要不断更新对市场的认识和分析，及时调整业务战略和计划。产品规划则根据市场管理的调整，对产品方案进行相应的优化和改进，确保产品始终能够适应市场的变化，保持竞争力。

最后，总结一下。“做正确的事”是实现企业目标、提升竞争力的关键所在。IPD体系下的市场管理与产品规划，绝非简单的流程叠加或工具应用，其精髓在于构建一套以市场为锚点、以协同为桥梁、以决策为保障、以迭代为动力的系统性机制。它迫使组织跳出执行层面的精进，回归价值创造的源头——持续追问并验证“什么是正确的事情”，从源头上规避方向性迷失。任正非说过：“规划不是预测未来，而是让未来必然发生”。当企业能够通过结构化的流程汇集集体智慧，基于事实做出果断决策，并在执行中不断反思与校准方向时，其产品创新才能真正摆脱盲目与偶然，转化为驱动可持续增长的强大引擎。此时“做正确的事”便不再是一句口号，而是可执行、可衡量、可复制的核心竞争力。这恰是IPD体系的最高哲学：“做正确的事”比“正确地做事”更重要，而这也正是VUCA时代基业长青的分水岭所在。