《跨界杂谈》华为印象（五）：高度集权的矩阵式架构

高度集权的矩阵式架构

“高度集权的矩阵式架构”不是官方术语。是笔者的一位同事非常经典的总结。解释这个句话还是有点困难的，笔者入职华为三年也没彻底搞明白，在这里只能尝试性的解释一下。

矩阵

我们先看一下“矩阵”。华为有两套部门职能体系，华为内部术语，叫实线部门和虚线部门。由实线与虚线部门交叉构成矩阵。大部分（但不是所有）华为员工都由两个部门（两个领导）进行管理。对员工而言，所谓的实线部门就是你的最终考评由这个部门领导决定，所谓虚线部门，就是他虽然管你，但你的最终考评不是他来定，他仅提供参考意见。那么实线部门和虚线部门是怎么分工的呢？

基层的实线与虚线

实线部门和虚线部门还有另外一种说法，叫资源线（一般是实线）和业务线（一般是虚线）。这在华为的研发组织比较普遍，所谓资源线，就是管人，业务线就是管事。人头都属资源线管理，业务线向资源线提需求，需要多少人力，用多长时间，给多少钱（这个很特别，华为内部部门间都是谈钱不伤感情的），双方讨价还价，最后敲定成交协议。然后由资源线向业务线提供相应数量的“临时工”，业务线领导将这些“雇佣”来的“临时工”用来处理业务，比如研发某个产品，或者交付一个项目。当产品研发完成或项目交付完毕，业务线领导把这些临时工的资源释放回给资源线，这些释放的“临时工”资源再“卖”给其他业务部门使用。最终给临时工打考评的是资源线领导，但临时工做了啥事，主要要参考业务线领导的意见。一个临时工可能一年中，会换好几位业务线领导，因为实际情况，对“临时工”的售卖可能会精细到提供多少工时，因为经常会出现一个人掰成几瓣花的情况，因为业务线和资源线领导都得精打细算。对业务线领导而言，如果业务线买来的人头太多，等同于花很多钱，结果作出的产品（业务线负责做产品）如果没赚多少钱，那他的