1. 把时间用在关键任务上“忙” 疲于应对眼前的各种“火情”，缺乏全局意识，缺少时间。作为管理者，需要跳出“瞎忙”，时间要用在全局规划，解决根本问题上，培养员工去解决具体问题，让员工承担他应该承担的那部分责任。领导者在团队中的作用：找准关键任务。管理者德主要任务就是分清主次，找到团队努力的方向。管理者最重要的任务就是要培养。GTD工作法：必须记录下来要做的事情，然后整理安排并让自己一一执行，大致分为收集，整理 组织，回顾和执行。 1.1 收集，将所有未来可能面临的任务全

1. 别用绩效考核代替反馈 确认员工过去的工作成果，指导未来的工作方向，使员工始终保持积极的工作心态。 做错了要反馈，做对了也要反馈。 员工最讨厌的不是惩罚，而是突然的“惊喜”。就是这一年都没说哪里不好，年底绩效考评不合格。 管理者需要给员工及时反馈来保证团队方向始终一致。2. 警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害 正面反馈—表扬 负面反馈—批评推理阶梯三个步骤：搜集数据》选择性接受数据》赋予意义，得出结论，采取行动这种模

1. 利用目标书写公式写出目标目标书写公式： 动作+任务+指标+目标2. 列出阻碍目标实现的因素3. 列出可以帮助目标实现的条件4. 写下个人特征，便于做到知人善用，个人特征是指比较突出的品质，比如 行么善于思考，交际等5. 按照执行，管理，领导这三种角色，列出各自要做的事情。...

第五章 掌控力这一章有点没明白， 标题是掌控力，但是核心内容是自主和奉献精神的企业文化。是具有自主和奉献精神的企业文化，让最前线的员工具有自发的发现问题，并寻找解决方案的掌控力？ 让基层员工意识他们才是公司的主角。他们对公司具有非比寻常的作用，是他们成就了公司。并且时常褒奖和鼓励基层员工。 重鼓励，轻惩罚。自主奉献不能带来业务业绩的大提升， 只能给创新，发展提供一片沃土。 强调把权力下发给能够真正解决问题的基层员工，让他们产生责任。 这个跟《赋能》中讲到的下放授权，让小团体在相互信任的基础之上，自发的去

保持专注引用了一个法航447飞进大西洋的事故。法航447，这架飞机是当时最大最先进，自动防错系统的典范。之所以坠入大西洋，并不是因为机械缺陷，而是因为飞行员注意力不集中。其中一个原因是陷入“认知隧道”认知隧道会导致人们过度关注眼前的事物或者手头的任务，一旦进入认知隧道，就会失去掌控注意力的能力，反而会被最简单，最明显的刺激物吸引，这是我们的行为往往很愚蠢。注意力可以想象为聚光灯，碕光束技能扩散，也能聚焦，在大多数情况下，我们可以集中注意力，也可以放松。自动化系统，是我们有更多的时间放松，但是当紧急

3月份第一周将《高效的秘密》这本书看完了，由于各种原因，都没法写读后感。这本书一共8个章节，其中有涉及到怎么激发人“动力”， 为什么要团队合作， 目标怎么设定，怎么保持专注等8个方向的内容。本文暂时先谈一谈对一章第二章的感受。第一章 激发动力在生理构造方面，人脑中存在激发动力的纹状体，一旦受损伤，很难激发动力。讲述了海军陆战队 “炼狱”训练的故事，主要来证明这个对军人来说的成功之后的价值意义，也即是赋予行动更大的意义。确信局面在自己的掌控中，证明选择权在你自己手动给自己的行动赋予更大的意义，为

最近花了大约2周的时间将<<赋能>>这本书读完了老美写的书，一个大章节都是来叙述少数几个观点。这本书的主要背景是， 美国在对抗伊拉克“基地”过程中遇到的难题，并通过一些列管理方法的调整，试行并最终适应和克服了伊拉克“基地”的去中心化指挥模式，取得最后破除伊拉克“基地”的最终胜利。第一个大章节 应对不确定性21世纪，随着信息化，网络化，社交化的普及，使得社会的组织关系，人与人的项目关系变得错综复杂，20世纪泰勒的还原论模式的管理方式，已经不再适合当前社会了。...

1. 倡议性沟通这类沟通的目的是提出一个建议，希望大家一起努力，共同实现一个目标。就是为了向别人勾勒出一个美好的愿景，让大家觉得目标可以达成，最好能够引发更多的人参与，支持2 理解性沟通多发生在请求对方投入资源，参与合作了关键是要让沟通的对方知道合作对他的好处，一定要说明对方在合作中能够得到的好处；3 执行性沟通业绩谈话属于这类沟通；核心是让对方明白自己有行动的效果，以及未来需要投入承诺，采取行动，在什么时间投入何种努力，才能达到预期的的效果4 总结性沟通工作结束之后，表达感谢；或者告诉这个工

关键对话时2人或者多人的讨论， 特点是：高风险，不同观点，激烈情绪；

我选择高项，是因为我希望了解项目管理相关的知识；能够更好的管理项目，学习人员沟通等方法论高项不是为了吹嘘，有高级证书，可以申请公司高级工程师， 可以作为申请杭州E类人才的材料高项中的沟通方法论， 风险意识可以作为甄别项目的有效工具合同/流程/规范/干系人等内容，有助于提升部门管理，人员管理等内容的意识我选择管理路线，是因为35岁之后，软技能的缺少变得尤为重要，技术的提升幅度优先，但是软技能提升是另外一条赛道管理路线–>走技术型，非典型管理人员， 坚守技术人本性，以技术讨论业务，不涉

1. 需要有经营意识， 团队管理需要自负盈亏的经营意识2. 大公司和小公司需要区别对待， 大公司不缺钱；需要做到开源，不需要节流3. 搭建好团队的组织结构---> 分析目前团队缺少什么样的人才，建立好团队梯度4. 多看看管理相关的理论知识，武装自己，多吸收消化5. 多沟通， 和周边部门，和下属，和客户，训练沟通能力6. 走出去看看，了解客户真实的需求；7. 坚守本心，做一个技术人员，有底线8. 团队成员管理表格，梳理人力情况，当前团队缺什么人，就招聘什么人9. 新人..