高项考试，十大管理ITTO

十大管理47过程域记忆口诀：

        启动过程两任务，章程干系都来管。九大领域都规划，独有整体定计划。

        五大领域只规划，质人沟干采单一。范围先要收需求，然后定义与分解。

        进度先要定活动，然后才能排顺序。资源时间要估算，这样才能制计划。

        成本总体先估算，分摊时间做预算。风险先识后应对，定性定量分析全。

        执行整体叫指管，范进成风不需要。沟通干系叫管理，质量采购叫实施。

        人力资源先组建，建设管理士气高。整体监控加变更，范围控前先确认。

        除了人力不能控，其他全部要控制。收尾阶段冷清清，整体采购来结束。

管理	启动	规划	执行	监控	收尾
整体管理	制定项目章程	制定项目管理计划	指导和管理项目工作	监控项目工作 实施整体变更控制	结束项目
进度管理		规划进度管理 定义活动 活动排序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划		控制进度
成本管理		规划成本管理 估算成本 制定预算		控制成本
质量管理		规划质量管理	实施质量管理	控制质量
范围管理		规划范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS		确认范围 控制范围
风险管理		规划风险管理 识别风险 规划风险应对 实施定性风险分析 实施定量风险分析		控制风险
沟通管理		规划沟通管理	管理沟通	控制沟通
采购管理		规划采购管理	实施采购管理	控制采购	结构采购
人力资源管理		规划人力资源管理	组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队
干系人管理	识别干系人	规划干系人管理	管理干系人	控制干系人参与

十大管理47过程域定义、作用：

1. 整体管理
   1. 制定项目章程：编写一份正式文件的过程，这份文件就是项目章程。通过发布项目章程，正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
   2. 制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
   3. 指导和管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作提供全面指导和管理。
   4. 监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。主要作用是，让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。
   5. 实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。主要作用是，从整体的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因为考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险
   6. 结束项目或阶段：完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。本过程的主要作用是：总结经验教训，正式结束所有工作，为开展新工作而释放组织资源
2. 范围管理
   1. 规划范围管理：是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
   2. 收集需求：是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，其作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。
   3. 定位范围：是制定项目和产品详细描述的过程，其主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。
   4. 创建WBS：是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程，其主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。
   5. 确认范围：是正式验收项目已完成的可交付成果的过程，其主要作用是使验收过程具有客观性，同时，通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
   6. 控制范围：是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。
3. 进度管理
   1. 规划进度管理：是为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程。本过程的主要作用是，为如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。
   2. 定义活动：是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
   3. 排列活动顺序：是识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程的主要作用是，定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
   4. 估算活动资源：是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。本过程的主要作用是，明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确地成本和持续时间估算。
   5. 估算活动持续时间：是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成各个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。
   6. 制定进度计划：是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。本过程的主要作用是，把活动、资源、资源可用性和逻辑关系带入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。
   7. 控制进度：是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。
4. 成本管理
   1. 规划成本管理：是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。
   2. 估算成本：是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额。
   3. 制定预算：是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。
   4. 控制成本：是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。
5. 质量管理
   1. 规划质量管理：是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程。本过程的主要作用是，为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向。
   2. 实施质量保证：是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。本过程的主要作用是，促进质量过程改进
   3. 质量控制：是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程。本过程的主要作用包括：1️⃣识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应错误消除这些原因。2️⃣确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收
6. 人力资源管理
   1. 规划人力资源管理：是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。本过程的主要作用是，建立项目角色和职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划
   2. 组建项目团队：是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。本过程的主要作用，指导团队选择和职责分配，组件一个成功的团队
   3. 建设项目团队：是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。本过程的主要作用是，改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效
   4. 管理项目团队：是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的主要作用是，影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。
7. 沟通管理
   1. 规划沟通管理：是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。本过程的主要作用是，识别和记录与干系人的最有效率且最优效果的沟通方式。
   2. 管理沟通：是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。本过程的主要作用是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通
   3. 控制沟通：是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以保证满足项目干系人对信息的需求。本过程的主要作用是，随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化
8. 干系人管理
   1. 识别干系人：识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益、参与度、互相依赖、影响力及对项目成功的潜在影响
   2. 规划干系人管理：基于干系人的需求、利益以及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。本过程的主要作用是，为项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益。规划干系人管理是一个反复的过程，应由项目经理定期开展
   3. 管理干系人参与：在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通与协作，已满足他们的需求和期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。本过程的主要作用是，帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的地址降到最低，从而显著提高项目成功的机会
   4. 控制干系人参与：全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果。
9. 风险管理
   1. 规划风险管理：是定义如何实施项目风险管理活动的过程。本过程的主要作用是，确保风险管理的程度、类型和可见度与风险及项目对组织的重要性相匹配。风险管理计划对促进与所有干系人的沟通，获得他们的同意与支持，从而确保风险管理过程在整个项目生命周期中有效实施是至关重要的。
   2. 识别风险：是判断哪些风险可能影响项目并记录其特性的过程。本过程的主要作用是，把识别出来的风险记录在案，并为项目团队预测未来时间累积知识和技能。
   3. 实施定性风险分析：是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。本过程的主要作用是，使项目经理能够降低项目的不确定性级别，并重点关注高优先级的风险。
   4. 实施定量风险分析：是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。本过程的主要作用是，产生量化风险信息，来支持决策制定，降低项目的不确定性。
   5. 规划风险应对：是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。本过程也叫制定风险应对措施，或者叫制定风险应对计划。本过程的主要作用是，根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中。
   6. 控制风险：是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。本过程的主要作用是，在整个项目生命周期中提高应对风险的效率，不断优化风险应对策略。
10. 采购管理
    1. 规划采购管理：决定采购什么，何时采购，如何采购，还要记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。
    2. 实施采购：从潜在的供应商处获取适当的信息、报价、投标书或建议书。选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。
    3. 控制采购：管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。
    4. 结束采购：完结单次项目采购的过程。完成每一次项目采购，都需要结束采购过程。它是项目收尾或者阶段收尾过程的一部分，它把合同和相关文件归档以备将来参考，因为项目收尾或者阶段收尾过程已核实本阶段或本项目所有工作和项目可交付物是否是可接受的。

ITTO输入输出记忆技巧：

        三从：从过程想结果，从结果想输入，从输入想工具

        四得：一得文件计划，二得成果数据，三得变更请求，四得因素资产

 

 

管理过程	过程组	过程域	输入	工具或技术	输出
整体管理	启动	制定项目章程	项目工作说明书 商业论证 协议（合同） 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 引导技术	项目章程
	规划	制定项目管理计划	项目章程 其他过程的输出 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 引导技术	项目管理计划
	执行	指导和管理项目工作	项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产	项目管理信息系统（JIRA、禅道） 会议 专家判断	可交付成果 工作绩效数据 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新
	监控	监控项目工作	项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产	分析技术 项目管理信息系统 会议 专家判断	变更请求 工作绩效报告 项目管理计划更新 项目文件更新
		实施整体变更控制	项目管理计划 工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产	会议 变更控制工具 专家判断	批准的变更请求 变更日志 项目管理计划更新 项目文件更新
	收尾	结束项目	项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产	会议 分析技术 专家判断	最终产品、服务或成果 组织过程资产更新
进度管理	启动
	规划	规划进度管理	项目管理计划 项目章程 组织过程资产 事业环境因素	专家判断 分析技术 会议	进度管理计划
		定义活动	进度管理计划 范围基准 事业环境因素 组织过程资产	分解 滚动式规划 专家判断	活动清单 活动属性 里程碑清单
		排列活动顺序	进度管理计划 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产	紧前关系绘图法 确定依赖关系 提前量和滞后量	项目进度网络图 项目文件更新
		估算活动资源	进度管理计划 活动清单 活动属性 资源日历 风险登记册 活动成本估算 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 备选方案生成 发布的估算数据 项目管理文件 自下而上估算	活动资源需求 资源分解结构 项目文件更新
		估算活动持续时间	进度管理计划 活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历 项目范围说明书 风险登记册 资源分解结构 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 群体决策技术 储备分析	活动持续时间估算 项目文件更新
		制定进度计划	进度管理计划 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求 资源日历 活动持续时间估算 项目范围说明书 风险登记册 项目人员分派 资源分解结构 事业环境因素 组织过程资产	进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源优化技术 建模技术 提前量和滞后量 进度压缩 进度计划编织工具	进度基准 项目进度计划 进度数据 项目日历 项目管理计划更新 项目文件更新
	执行
	监控	控制进度	项目管理计划 项目进度计划 工作绩效数据 项目日历 进度数据 组织过程资产	绩效审查 项目管理软件 资源优化技术 建模技术 提前量和滞后量 进度压缩 进度计划编制工具	工作绩效信息 进度预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
	收尾
成本管理	启动
	规划	规划成本管理	项目管理计划 项目章程 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 分析技术 会议	成本管理计划
		估算成本	成本管理计划 人力资源管理计划 范围基准 项目进度计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 自下而上估算 储备分析 质量成本 项目管理软件 卖方投标分析 群体决策技术	活动成本估算 估算依据 项目文件更新
		制定预算	成本管理计划 范围基准 活动成本估算 估算依据 项目进度计划 资源日历 风险登记册 协议 组织过程资产	成本汇总 储备分析 专家判断 历史关系 资源限制平衡	成本基准 项目资金需求 项目文件更新
	执行
	监控	控制成本	项目管理计划 项目资金需求 工作绩效数据 组织过程资产	挣值管理 预测 完工尚需绩效指数 绩效审查 项目管理软件 储备分析	工作绩效信息 成本预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
	收尾
质量管理	启动
	规划	规划质量管理	项目管理计划 干系人登记册 风险登记册 需求文件 事业环境因素 组织过程资产	成本效益分析法 质量成本法 老七种基本质量工具 标杆对照 实验设计 统计抽样 其他质量管理工具 会议	质量管理计划 质量测量标准 质量核对单 项目文件更新
	执行	实施质量管理	质量管理计划 过程改进计划 质量测量标准 质量控制测量结果	质量审计 过程分析 质量管理和控制工具（新七种）	变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
	监控	控制质量	项目管理计划 质量测量指标 质量核对单 工作绩效数据 批准的变更请求 可交付成果 项目文件 组织过程资产	老七种基本质量管理工具 统计抽样 检查 审查已推送的变更请求	质量控制结果结果 确认的变更 核实的可交付成果 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
	收尾
范围管理	启动
	规划	规划范围管理	项目管理计划 项目章程        事业环境因素 组织过程资产	专家判断 会议	范围管理计划 需求管理计划
		收集需求	范围管理计划 需求管理计划 干系人管理计划 干系人登记册 项目章程	访谈 焦点小组 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法 标杆对照 系统交互图 文件分析	需求文件 需求跟踪矩阵
		定义范围	范围管理计划 项目章程 需求文件 组织过程资产	专家判断 产品分析 备选方案识别 引导式研讨会	项目范围说明书 项目文件更新
		创建WBS	范围管理计划 项目范围说明书 需求文件 事业环境因素 组织过程资产	分解 专家判断	范围基准 项目文件更新
	执行
	监控	确认范围	项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 核实的可交付成果 工作绩效数据	检查 群体决策技术	验收的可交付成果 变更请求 工作绩效信息 项目文件更新
		控制范围	项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 工作绩效数据 组织过程资产	偏差分析	工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
	收尾
风险管理	启动
	规划	规划风险管理	项目管理计划 项目章程 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产	分析技术 专家判断 会议	风险管理计划
		识别风险	风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 人力资源管理计划 范围基准 活动成本估算 活动持续时间估算 干系人登记册 项目文件 采购文件 事业环境因素 组织过程资产	文档审查 信息收集技术 核对单分析 假设分析 图解分析 SWOT分析 专家判断	风险登记册
		实施风险定性分析	风险管理计划 范围基准 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产	风险概率和影响评估 概率和影响矩阵 风险数据质量评估 风险分类 风险紧迫性评估 专家判断	项目文件更新
		实施风险定量分析	风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产	数据收集和展示技术 定量风险分析和建模技术 专家判断	项目文件更新
		规划风险应对	风险管理计划 风险登记册	消极风险或威胁的应对策略 积极风险或威胁的应对策略 应急风险应对策略 专家判断	项目管理计划更新 项目文件更新
	执行
	监控	控制风险	项目管理计划 风险登记册 工作绩效数据 工作绩效报告	风险再评估 风险审计 偏差和趋势分析 技术绩效测量 储备分析 会议	工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
	收尾
沟通管理	启动
	规划	规划沟通管理	项目管理计划 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产	沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法 会议	沟通管理计划 项目文件更新
	执行	管理沟通	沟通管理计划 工作绩效报告 事业环境因素 组织过程资产	沟通技术 沟通模型 沟通方法 信息管理系统 报告绩效	项目沟通 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
	监控	控制沟通	项目管理计划 项目沟通 问题日志 工作绩效数据 组织过程资产	信息管理系统 专家判断 会议	工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
	收尾
采购管理	启动
	规划	规划采购管理	项目管理计划 需求文件 风险登记册 活动资源需求 项目进度 活动成本估算 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产	自制/外购分析 专家判断 市场调研 会议	采购计划 采购工作说明书 采购文件 供方选择标准 自制/外购决策 变更申请 项目文件更新
	执行	实施采购管理	采购计划 采购文件 卖方建议书 项目文件 采购工作说明书 组织过程资产	投标人会议 建议书评价技术 独立估算 专家判断 广告 分析技术 采购谈判	选定的卖方 合同 资源日历 变更请求 项目管理计划更新
	监控	控制采购	项目管理计划 采购文件 合同 批准的变更请求 工作绩效报告 工作绩效数据	合同变更控制系统 采购绩效审查 检查与审计 报告绩效 支付系统 索赔管理 记录管理系统	工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
	收尾	结束采购	项目管理计划 采购文件 合同 合同收尾程序	采购审计 采购谈判 记录管理系统	合同收尾 组织过程资产更新
人力资源管理	启动
	规划	规划人力资源管理	项目管理计划 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产	组织图与职位描述 人际交往 组织理论 专家判断 会议	人力资源管理计划
	执行	组建项目团队	人力资源管理计划 环境和组织因素 组织过程资产	预分派 谈判 招募 虚拟团队 多标准决策分析	项目人员分派 资源日历 项目管理计划更新
		建设项目团队	人力资源管理计划 项目人员分派 资源日历	人际关系技能 培训 团队建设活动 基本规则 集中办公 认可与奖励 人事测评工具	团队绩效评价 事业环境因素更新
		管理项目团队	人力资源管理计划 项目人员分派 团队绩效评价 问题日志 工作绩效报告 组织过程资产	观察和交谈 项目绩效评估 冲突管理 人际关系技能	变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 事业环境因素更新 组织过程资产更新
	监控
	收尾
干系人管理	启动	识别干系人	项目章程 采购文件 事业环境因素 组织过程资产	干系人分析 专家判断 会议	干系人登记册
	规划	规划干系人管理	项目管理计划 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 会议 分析技术	干系人管理计划 项目文件更新
	执行	管理干系人参与	干系人管理计划 沟通管理计划 变更日志 组织过程资产	沟通方法 人际关系技能 管理技能	问题日志 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
	监控	控制干系人参与	项目管理计划 问题日志 工作绩效数据 项目文件	信息管理系统 专家判断 会议	工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
	收尾