数字化转型案例实践（一） 谈业务、流程、IT、质量、运营的关系

作者：徐直军 华为轮值董事长

编写按：本文是谈数字化转型的经典文章，作者徐直军是华为轮值董事长，曾经亲自操刀华为内部的流程变革，作为业务出身的领导，对从客户视角观察数字化变革更是有深切的体会与认知，文章系统谈了业务、流程、IT、质量、运营的关系，值得反复品读。

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目录

01：业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的。

02：流程是对业务流的一种表现方式，是对优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性，越符合业务流的流程就越顺畅。

03：数据是在流程中跑的信息，IT 是用技术手段来固化流程。

04：质量的定义就是符合要求，质量要求必须构筑在流程中。内控、信息安全、网络安全是特定形式的质量要求。

05：运营是瞄准业务目标，周而复始地沿着流程转，通过持续、周期性的业务运营管理活动，达成业务目标。

06：流程确定角色，组织承载角色，流程与组织匹配才能运作高效。

07：业务主管是流程的责任人，顾问公司和流程IT部提供流程专家，以顾问形式提供专业服务。

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华为明确了企业管理的目标是流程化组织建设。如何理解呢？我认为流程化组织建设的目标可以分解为：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。
华为20年来的管理变革都在向这个目标努力。为了实现流程化组织建设这个目标，华为在各级组织中建设了质量与运营组织，这是实现流程化组织建设的一个非常重要的举措。除此外，还需要公司上下对业务、流程、IT、质量、运营等一些基本概念以及它们之间的关系有一个正确的认识，以指导我们正确地行动。

01：业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的。

首先，引入业务流的概念。企业为实现价值创造，从输入客户要求开始，到交付产品及服务给客户，获得客户满意并实现企业自身价值的E2E（端到端）业务过程就是业务流。业务流是客观存在的，每家公司在设计自身业务流程时都要想办法找到真实合理的业务流，去适配这个业务流。
只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不论是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的活动中。条条大路通罗马，但总有一条是最近的。业界的研发流程经过这么多年的实践，经过优化和改进，大家现在的研发流程都是差不多的，没有什么区别。我们跟很多国外公司打交道，发现大家经过这么多年的实践，研发流程基本是一样的，没什么区别，大家都是通过实践，不断优化和改进，找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流程。
所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的，我们围绕业务流开展工作的时候必须瞄准客户，以客户为中心。因为我们本来就是围绕客户创造业务价值的，不能脱离客户。业务流是一切工作的原点和基础，紧紧地抓住业务流，就不会偏离工作的方向。流程描述的是业务流，IT 承载和使能的是业务流，数据是业务流中流动的信息，质量要求依附于业务流，质量管理基于业务流，运营也是基于业务流开展的。

02：流程是对业务流的一种表现方式，是对优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性，越符合业务流的流程就越顺畅。

我讲两个案例。
其一是我们的ITR（问题到解决）流程。以前根本不关注客户，所有的问题定级都是基于不同产品的不同问题来进行技术等级定级，结果相互吵架，吵得一塌糊涂，其实问题是从客户那里触发的，客户是最急的。我们不去关注问题对客户的影响，以对客户的影响来评价级别，而在内部吵。以前所有做过研发的都和 GTS（全球技术服务）吵过（因为研发有这个考核指标）。
后来网上问题处理流程和 IT 系统最大的改变是：以客户对故障的定级来定级。
客户很清楚其有多少用户被影响了。通过数量、时间、重要性三个要素来定级，根据这三个要素分几档，自动就定级了。然后所有的IT、所有的流程都围绕如何快速去知道网上发生的问题，快速解决网上的问题，所有内部考核的事情先放在一边。流程和 IT 系统先解决这个问题， 然后能考核就考核一下，考核不了就算了。流程 IT 系统支持公司快速响应客户需求，知道网上发生的问题，升级上来，快速去解决，其他一切都要让位于这个目的。
其二是交付流程。原来进行 LTC 变革的时候，问交付流程要不要纳入 LTC，我们认为自己的交付流程已经很好，只要在原来的基础上修改一下就可以了。当时交付流程成立的是一个优化项目，认为把原有的流程优化一下就可以了。后来项目组看我们的交付流程，越看越不对劲。第一次项目的 Charter（任务书）和后来在 3T（业务变革和 IT 管理团队）汇报的 Charter 面目截然不同，完全变了，发现其中我们的交付流程基本上没有，只有一个项目管理流程和一个站点流程，没有交付流程，就相当于研发没有研发流程，只有一个研发项目管理流程。
后来终于搞明白了，交付流程要重新梳理。刚开始梳理的时候没找到方向，不知道交付流程到底该怎么搞。后来有次看到T-MOBILE自己的整个网络部署的端到端流程。发现这个流程和我们要的不是差不多吗？我们为何不以T-MOBILE 的流程为参考呢？本来网络的部署是客户的事情，我们只是被他们调用的。一个客户从明确需求开始一直到网络交付运营，本来就是他们自己的事情，我们只是在他们的整个流程中完成其中一两个或者多个环节而已。所以我提出我们的交付流程要从运营商视角，从运营商自己的流程来看我们的流程。后来项目组再把德国电信的顾问请过来，真正从运营商视角来看客户从明确需求开始一直到运行维护保障的整个流程，基于运营商视角来设计交付流程才理顺。