13、项目采购管理全解析

项目采购管理全解析

在当今的项目管理领域，采购管理是一个至关重要的环节，尤其是在信息技术（IT）项目中，外包的使用日益普遍。本文将深入探讨项目采购管理的各个方面，包括其重要性、主要流程、合同类型、规划方法以及软件工具的应用等。

1. 项目采购管理的重要性

采购，即从外部获取商品和服务，在政府和企业中都广泛应用。许多 IT 项目都依赖外部资源，外包也成为了热门话题和研究焦点。

外包市场呈现出持续增长的趋势，美国公司将更多工作转移到海外，印度、中国和菲律宾是外包的首选地点，拉丁美洲的受欢迎程度也在不断上升。全球 IT 服务外包的主要原因并非成本节约，而是合格人员的短缺。

然而，外包也并非没有问题。例如，纽约市在 IT 项目管理上曾出现严重失误，澳大利亚也面临着外包对 IT 专业人才数量和国家战略技术能力的影响。

组织选择外包通常有以下几个原因：
- 获取技能和技术 ：借助外部资源获取特定技能和技术，满足项目需求。
- 降低成本 ：外包供应商可利用规模经济，降低硬件和软件成本，减少劳动力成本。
- 聚焦核心业务 ：使组织能够专注于核心竞争力，如营销、客户服务和新产品设计。
- 提供灵活性 ：在工作量高峰期通过外包增加人员，比内部招聘更经济。
- 增强问责制 ：一份完善的合同可以明确责任，确保项目关键交付成果的完成。

但组织也需要考虑不外包的原因，如对项目的控制减弱、过度依赖特定供应商以及战略信息的安全问题等。

2. 项目采购管理的主要流程

项目采购管理包括四个主要流程：规划采购管理、实施采购、控制采购和结束采购。

流程	描述	输出
规划采购管理	确定采购内容、时间和方式，包括决定外包内容、选择合同类型和描述工作等	采购管理计划、采购工作说明书、采购文件、供方选择标准、自制或外购决策、变更请求和项目文件更新
实施采购	向潜在卖方发送文件，获取响应，选择卖方并授予合同	选定的卖方、协议、资源日历、变更请求以及项目管理计划和其他项目文件的更新
控制采购	管理与卖方的关系，监控合同绩效，并根据需要进行变更	工作绩效信息、变更请求以及项目管理计划、项目文件和组织过程资产的更新
结束采购	完成并结算每个合同或协议，解决所有未决事项	已结束的采购和组织过程资产更新

3. 规划采购管理

规划采购管理是项目采购管理的重要基础，它涉及多个关键方面。

3.1 自制或外购分析

这是一种常用的管理技术，用于确定组织是自己生产产品或提供服务，还是从外部购买。例如，一家拥有 1000 名国际销售人员和笔记本电脑的公司，可以比较内部提供培训和用户支持服务的成本与外包的成本。如果供应商的报价低于公司的内部估计，公司就需要考虑外包。

此外，组织还可以使用自制或外购分析来决定是购买还是租赁项目所需的物品。假设一个项目需要一台设备，购买价格为 12000 美元，每日运营成本为 400 美元；而租赁该设备的费用为每日 800 美元，包括运营成本。通过建立方程：
[
800d = 12000 + 400d
]
其中 (d) 是需要设备的天数。解方程可得：
[
400d = 12000
]
[
d = 30
]
这意味着在 30 天内，租赁成本与购买成本相同。如果需要设备的时间少于 30 天，租赁更经济；如果超过 30 天，则应购买。

3.2 专家判断

组织内部和外部的专家都能在规划采购时提供宝贵的建议。内部专家可以根据公司的实际情况，判断公司是否有能力提供某些服务，以及了解竞争对手的外包情况和合格的外部供应商。同时，由于外包合同是具有法律约束力的协议，咨询法律专家也是非常重要的。外部专家，包括潜在供应商，也能提供独特的见解。例如，供应商可能会提出让销售人员以折扣价购买笔记本电脑的方案，解决员工流动带来的问题。

3.3 市场研究

在规划采购时，市场研究至关重要。市场上通常有许多潜在供应商可供选择，项目团队需要仔细挑选。一些组织有首选供应商列表，并掌握详细的供应商信息。此外，互联网上也有大量信息，还有许多相关的会议可以让参会者了解和讨论新产品。

3.4 采购管理计划

采购管理计划描述了采购过程的管理方式，从制定外部采购文件到合同结束。其内容会根据项目需求而有所不同，通常包括以下方面：
- 不同情况下使用的合同类型指南。
- 适用的标准采购文件或模板。
- 创建合同工作分解结构、工作说明书和其他采购文件的指南。
- 项目团队和相关部门（如采购或法律部门）的角色和职责。
- 使用独立估算评估卖方的指南。
- 管理多个供应商的建议。
- 协调采购决策与其他项目领域（如进度安排和绩效报告）的流程。
- 与采购和收购相关的约束和假设。
- 采购和收购的前置时间。
- 采购和收购的风险缓解策略，如保险合同和债券。
- 识别预合格卖方和组织首选卖方列表的指南。
- 用于评估卖方和管理合同的采购指标。

3.5 工作说明书（SOW）

工作说明书是对采购所需工作的详细描述。一个好的合同工作说明书应清晰、简洁且完整，能让潜在供应商确定是否有能力提供所需的商品和服务，并确定合适的价格。它应包括所有所需服务、绩效报告要求，使用行业术语并参考行业标准。例如，对于一个操作系统转换项目，合同工作说明书应明确涉及的硬件制造商和型号、转换前后的操作系统、硬件数量、工作地点、预期执行周期、具体交付成果及交付时间、适用标准、验收标准和特殊要求等。

3.6 采购文件

规划采购还涉及准备让潜在卖方投标的文件，并确定合同授予的评估标准。常见的采购文件包括请求建议书（RFP）和请求报价（RFQ）。

请求建议书用于征求潜在供应商的建议。当组织希望自动化工作流程或解决业务问题时，可以发布 RFP，供应商会提出各种硬件、软件和网络解决方案。选择中标卖方通常基于多种标准，而非仅仅是最低价格。然而，传统的 RFP 过程在一些 IT 采购中变得不太受欢迎，因为它耗时且成本高，等建议书提交时，业务需求可能已经发生了变化。

请求报价用于征求潜在供应商的报价或投标。当组织需要购买特定物品时，通常会使用 RFQ。RFQ 的准备和响应时间通常比 RFP 短，选择往往基于最低报价。

3.7 供方选择标准

组织在选择卖方时，应制定评估标准，最好在发布正式 RFP 之前完成。这些标准应具体、客观，并为每个标准分配权重，以表明其重要性。例如，技术方法、管理方法、过往绩效和价格等标准都可以纳入评估体系。评估投标时，不仅要关注文件的专业性，还要审查投标者的过往绩效记录和客户参考，以降低选择不良供应商的风险。

3. 合同类型

合同类型是采购管理中的重要考虑因素，主要分为固定价格、成本补偿和时间与材料三种。

合同类型	描述	风险	示例
固定价格合同	针对明确的产品或服务，规定固定总价	买方风险较小，卖方可能会提高报价以降低自身风险	公司签订合同购买 100 台具有特定打印分辨率和速度的激光打印机，要求在两个月内交付到指定地点
成本补偿合同	买方支付供应商实际发生的直接和间接成本，通常还包括费用或激励措施	买方承担更多风险	项目预期成本为 100000 美元，供应商费用为 10000 美元，成本节约按 85/15 的比例分配。如果最终成本为 80000 美元，供应商将获得 93000 美元（80000 美元成本 + 10000 美元费用 + 3000 美元激励）
时间与材料合同	结合了固定价格和成本补偿合同的特点	风险取决于项目性质和合同条款	独立计算机顾问与公司签订合同，按每小时 80 美元收取服务费用，同时提供特定项目材料，材料费用固定为 10000 美元

固定价格合同又可细分为多种类型，如 Firm - Fixed - Price (FFP) 合同，买方风险最小；Fixed - Price Incentive Fee (FPIF) 合同；Fixed - Price with Economic Price Adjustment (FP - EPA) 合同，可应对通货膨胀等外部条件变化。

成本补偿合同包括 Cost Plus Incentive Fee (CPIF) 合同、Cost Plus Fixed Fee (CPFF) 合同、Cost Plus Award Fee (CPAF) 合同和 Cost Plus Percentage of Costs (CPPC) 合同。其中，CPPC 合同从买方角度来看是最不可取的，因为供应商没有降低成本的动力，甚至可能会增加成本以提高利润。

时间与材料合同常用于工作无法明确规定且总成本难以估计的情况，许多合同程序员和顾问喜欢这种合同类型。

单位定价也可用于各类合同，要求买方按单位产品或服务支付预定金额，合同总价值取决于完成工作所需的数量。这种定价方式通常涉及批量折扣，对买卖双方都有利。

不同合同类型的风险对比如下：

graph LR
    classDef process fill:#E5F6FF,stroke:#73A6FF,stroke-width:2px;
    A(卖方风险低):::process --> B(CPPC):::process
    B --> C(CPFF):::process
    C --> D(CPIF):::process
    D --> E(FPI):::process
    E --> F(FP - EPA):::process
    F --> G(FFP):::process
    G --> H(卖方风险高):::process
    I(买方风险低):::process --> G
    G --> F
    F --> E
    E --> D
    D --> C
    C --> B
    B --> J(买方风险高):::process

4. 实施采购

在规划采购管理完成后，接下来就是实施采购，包括决定邀请哪些卖方参与、发送相关文件、获取建议或投标、选择卖方并授予合同。

组织可以通过多种方式宣传采购需求。有时特定供应商可能是买方的首选，此时买方只需向该公司提供采购信息。若供应商响应积极，双方即可合作。但在很多情况下，有多个供应商有能力提供所需的商品和服务，向多个来源提供信息并获取投标可以利用竞争环境，让买方以更低的价格获得更好的商品和服务。

为确保潜在卖方对买方的需求有清晰、共同的理解，通常会举行投标人会议（也称为供应商会议或投标前会议）。会议可以在线举行，买方还会在网站上发布采购信息并回答常见问题。在会议前后，买方可能会将问题的答复作为修正案纳入采购文件。

当买方收到建议或投标后，需要进行供方选择。这一过程可能漫长而繁琐，尤其是对于大型采购项目。通常会有多个利益相关者参与，可能会组建技术团队、管理团队和成本团队来评估不同方面。买方一般会先制定一个包含三到五家最佳供应商的短名单，以减少选择的工作量。

在供方选择过程中，建议使用正式的建议书评估表。评估表通常采用加权评分模型，为每个标准分配权重，通过将标准权重乘以建议书的评级来计算得分，最后将各项得分相加得出总加权得分。得分最高的建议书将被列入短名单。同时，技术标准的权重不应高于管理或成本标准，因为供应商的管理团队往往对采购的成功起着关键作用。

确定短名单后，组织会进行更详细的建议书评估过程，列出重要类别的详细标准。卖方通常会被要求提交最佳和最终报价（BAFO），双方高层管理人员也会在做出最终决定前进行会面。最终的输出是一份合同，规定卖方提供特定产品或服务，买方支付相应费用。对于一些项目，还可能需要制定合同管理计划，描述合同的管理方式。

5. 控制采购

控制采购的目的是确保卖方的绩效符合合同要求。合同关系是一种法律关系，因此在编写和管理合同时，必须有合适的法律和合同专业人员参与。

理想情况下，项目经理、项目团队成员或项目的积极用户应参与合同的编写和管理，以确保每个人都理解良好采购管理的重要性。项目团队在处理合同问题时应寻求专家建议，因为不了解合同可能会导致潜在的法律问题。例如，大多数项目都会有变更，这些变更必须按照合同规定妥善处理，否则项目经理可能会在不知情的情况下授权承包商进行额外工作，导致成本增加。因此，变更控制是合同管理过程的重要组成部分。

项目团队成员还需要警惕建设性变更指令。建设性变更指令是指具有实际或表面权力的人以口头或书面形式做出的行为或不作为，其效果与书面变更指令相同。例如，如果买方项目团队成员每周与承包商会面提供工作指导，当该成员要求承包商重新完成已交付并被项目经理接受的报告部分时，这一行为可被视为建设性变更指令，承包商有权向买方收取额外工作费用。

在项目采购中，还应遵循以下良好实践：
- 项目任何部分的变更都需要由相同的人员按照相同的方式进行审查、批准和记录。
- 对任何变更的评估应包括影响分析，了解变更对项目范围、时间、成本和质量的影响，并建立基线以分析变更。
- 变更必须以书面形式记录，项目团队成员应记录所有重要会议和电话。
- 在采购复杂信息系统时，项目团队必须密切参与，确保新系统满足业务需求并能在运营环境中正常工作，不能仅仅依赖供应商的声誉。
- 制定备份计划，以防新系统无法按计划运行。
- 可以使用一些工具和技术来辅助合同管理，如正式的合同变更控制系统、买方进行的采购绩效审查、检查和审计、绩效报告、支付系统、索赔管理和记录管理系统。

6. 结束采购

结束采购是项目采购管理的最后一个流程，也称为合同收尾。这一过程包括完成和结算合同，解决所有未决事项。项目团队需要确定合同中的所有工作是否正确、令人满意地完成，合同本身应包含正式验收和收尾的要求。同时，团队还应更新记录以反映最终结果，并将信息存档以备将来使用。

结束采购的工具和技术包括采购审计、协商解决和记录管理系统。采购审计通常在合同收尾时进行，以总结整个采购过程中的经验教训。记录管理系统可以方便地组织、查找和存档与采购相关的文件，由于采购涉及大量信息，该系统通常是自动化或部分自动化的。

理想情况下，所有采购应通过买卖双方的协商解决来结束。如果协商无法达成一致，可以采用调解或仲裁等替代争议解决方式；如果其他方法都失败，还可以通过法院诉讼来解决合同纠纷。

存档信息对于组织改进采购管理至关重要。组织应不断努力改进所有业务流程，包括采购管理。将信息存档，尤其是在自动化记录管理系统中，有助于提升采购管理水平。结束采购的输出包括已结束的采购和组织过程资产的更新，买方通常会向卖方提供合同已完成的正式书面通知。

7. 软件在项目采购管理中的应用

多年来，组织使用各种生产力软件辅助项目采购管理，如文字处理软件编写提案或合同、电子表格软件创建提案评估工作表、数据库跟踪供应商以及演示软件展示采购相关信息。

如今，许多公司使用更先进的软件进行采购管理，电子采购（e - procurement）描述了目前以电子方式完成的各种采购功能：
- Web - based ERP (Electronic Resource Planning) ：通过基于互联网技术的软件系统创建和批准采购申请、下达采购订单并接收商品和服务。
- E - MRO (Maintenance, Repair, and Overhaul) ：与基于网络的 ERP 类似，但订购的商品和服务是与特定产品无关的 MRO 用品。
- E - sourcing ：利用互联网技术为特定采购需求识别新的供应商。
- E - tendering ：通过互联网技术向供应商发送信息和价格请求，并接收供应商的响应。
- E - reverse auctioning ：使用互联网技术从多个已知或未知供应商处购买商品和服务。
- E - informing ：利用互联网技术与内部和外部各方收集和分发采购信息。
- E - marketsites ：在基于网络的 ERP 基础上扩展，开放价值链。采购社区可以访问首选供应商的产品和服务，添加到购物车，创建申请，寻求批准，接收采购订单，并处理电子发票，实现与供应商供应链和买方财务系统的集成。

有许多网站和软件工具可用于采购功能。例如，商务旅行者通常使用网络购买机票、预订租车和酒店房间。随着智能手机应用的兴起，购物者可以通过扫描商品条形码比较不同商店的价格。同样，许多组织可以在线购买物品，或者购买专门的软件来简化采购活动。

其中，采购到付款套件（procure - to - pay suite）对于简化采购流程特别有用，它支持间接采购。与直接采购（组织中的采购专家获取原材料和用于生产或与组织主要业务相关的服务）不同，间接采购涉及获取维持日常业务运作所需的用品和服务，如设备维修、办公用品和支持业务流程的服务。根据 Gartner 的研究，采购流程已从纸质密集型订单处理发展为战略性企业功能。采购到付款套件为间接采购提供了四个主要功能：
- 电子采购功能 ：通过目录、电子表单或自由文本订单（当用户无法在结构化格式中找到物品时）提供自助服务解决方案，用于申请和订购商品和服务。
- 目录管理功能 ：包括目录内容上传、内容更新评估工具和目录搜索工具。
- 电子发票 ：实现合法有效发票的电子交换和存储。
- 应付账款发票自动化 (APIA) ：通过自动或手动审批的自动工作流程对收到的发票进行审批和控制。

在当前的软件套件价格下，年收入 8 亿美元以上的组织通常能从使用这些工具中获得良好的投资回报。Gartner 的研究确定了 2015 年的市场领导者，如 Ariba (SAP)、Coupa、Basware 和 SciQuest。

组织还可以利用互联网、行业出版物或各种讨论组提供的信息来选择供应商。例如，许多组织在投资企业项目管理软件前，会通过互联网查找不同供应商的产品信息、价格、案例研究和现有客户反馈，以辅助采购决策。此外，买方还可以利用互联网举行投标人会议或沟通采购相关信息。

然而，组织在使用这些信息和工具时，必须关注如何满足项目和组织的需求。采用新的电子采购软件往往涉及许多非技术问题，例如组织通常需要与其他组织建立合作伙伴关系和战略联盟，以实现潜在的成本节约。在选择新的软件工具和管理与选定供应商的关系时，组织应实践良好的采购管理。

总之，项目采购管理的流程清晰、逻辑连贯。随着 IT 项目外包的增加，所有项目经理都应具备对这一知识领域的基本理解，以确保项目在采购商品和服务时能够遵循良好的管理实践，提高项目的成功率。通过合理规划、有效实施、严格控制和妥善结束采购过程，组织可以在满足项目需求的同时，降低成本、提高效率并增强竞争力。

项目采购管理全解析

8. 案例分析与经验教训

为了更好地理解项目采购管理的实际应用，我们来看一个具体案例。Marie McBride 所在的公司为完成一个重要的系统转换项目，聘请了外部顾问。然而，实际情况却不尽如人意。咨询公司的提案承诺提供有经验的专业人员，并在六个月内完成工作，但九个月后项目仍未完成，且一半的原顾问被替换，新顾问的沟通能力差，公司还在支付高额咨询费。

Marie 与公司采购经理沟通后发现，提案并非正式合同的一部分，公司按时间和材料付费，而非特定交付成果。合同中没有规定顾问的最低经验水平，也没有针对未按时完成工作的惩罚条款。不过，合同中有终止条款，Marie 公司有权提前一周通知终止合同。

在这种情况下，Marie 采取了一系列措施。她仔细研究合同后，发现终止条款并与项目团队商讨。团队仍需要外部帮助完成项目，一名团队成员的朋友所在的竞争咨询公司有经验丰富的人员，且费用更低。Marie 让该成员帮忙研究其他咨询公司，发出投标请求，并亲自面试了排名前三的供应商管理团队，查看了他们的项目参考资料。

最终，Marie 与采购部门合作终止了原合同，与一家声誉更好、小时费率更低的新咨询公司签订了新合同。新合同明确了工作说明书、具体交付成果以及顾问的最低经验要求，并包含了按时完成转换工作的激励费用。

这个案例给我们带来了以下经验教训：
- 合同审查至关重要 ：在签订合同前，必须仔细审查合同条款，确保合同明确规定了双方的权利和义务，包括交付成果、时间要求、费用结构、质量标准等。
- 供应商选择需谨慎 ：不能仅仅依赖提案的专业性，要对供应商的过往绩效、技术能力、管理水平等进行全面评估。可以要求供应商提供类似项目的案例和客户参考资料。
- 变更控制要严格 ：在项目执行过程中，可能会出现各种变更，必须按照合同规定的流程进行变更控制，确保变更得到适当的批准和记录，避免不必要的成本增加。
- 激励机制的重要性 ：合理的激励机制可以提高供应商的积极性和责任感，促使他们按时、按质完成项目。

9. 常见问题与应对策略

在项目采购管理过程中，可能会遇到各种问题，以下是一些常见问题及相应的应对策略：
|常见问题|应对策略|
| ---- | ---- |
|供应商绩效不佳|定期监控供应商的绩效，建立明确的绩效指标和评估机制。如果发现供应商绩效不达标，及时与供应商沟通，要求其采取改进措施。必要时，可以根据合同条款采取惩罚措施或更换供应商。|
|合同变更管理困难|建立严格的变更控制流程，明确变更的审批权限和程序。在变更发生前，进行充分的评估和分析，确保变更对项目的影响得到充分考虑。同时，及时更新合同文件，确保合同条款与实际情况一致。|
|采购成本超支|在采购规划阶段，进行充分的成本估算和预算编制。在采购过程中，密切监控成本支出，及时发现成本偏差并采取措施进行纠正。可以通过谈判、优化采购方案等方式降低采购成本。|
|信息安全问题|在选择供应商时，要对供应商的信息安全管理能力进行评估，确保供应商能够保护组织的战略信息和敏感数据。在合同中明确规定供应商的信息安全责任和义务，并要求供应商采取必要的安全措施。|
|法律风险|在签订合同前，咨询专业的法律人员，确保合同条款符合法律法规的要求。在合同执行过程中，严格遵守合同约定，避免因违约而引发法律纠纷。|

10. 项目采购管理的未来趋势

随着科技的不断发展和市场环境的变化，项目采购管理也呈现出一些未来趋势：
- 数字化转型加速 ：电子采购将越来越普及，采购流程将更加自动化和智能化。通过使用大数据、人工智能等技术，组织可以更好地分析市场趋势、优化采购决策、提高采购效率。
- 可持续采购兴起 ：越来越多的组织开始关注采购活动对环境和社会的影响，将可持续发展纳入采购决策的考虑因素。这包括选择环保型产品和服务、支持社会责任良好的供应商等。
- 供应链协同增强 ：组织将更加注重与供应商的合作和协同，建立长期稳定的合作伙伴关系。通过共享信息、共同规划和协同创新，实现供应链的整体优化，提高供应链的灵活性和响应速度。
- 风险管理强化 ：面对日益复杂的市场环境和不确定性，组织将更加重视采购风险管理。通过建立完善的风险评估和应对机制，提前识别和应对潜在的风险，降低采购活动对项目的影响。

11. 总结与建议

项目采购管理是项目成功的关键因素之一，它涉及到从规划到结束的整个采购过程。在当今竞争激烈的市场环境中，组织需要不断优化采购管理流程，提高采购效率和质量，以降低成本、提高竞争力。

为了做好项目采购管理，我们提出以下建议：
- 加强知识学习 ：项目经理和相关人员应不断学习项目采购管理的知识和技能，了解最新的采购理念和方法，提高自身的专业素养。
- 建立完善的采购管理制度 ：制定明确的采购政策、流程和标准，确保采购活动的规范化和标准化。同时，建立有效的监督和评估机制，确保制度的执行。
- 注重供应商关系管理 ：与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，通过合作和协同实现互利共赢。定期与供应商进行沟通和交流，了解供应商的需求和问题，共同解决困难。
- 利用技术手段提升效率 ：积极采用电子采购、大数据分析等技术手段，优化采购流程，提高采购效率和决策的科学性。
- 强化风险管理意识 ：在采购过程中，充分识别和评估潜在的风险，并制定相应的应对措施。建立风险预警机制，及时发现和处理风险事件。

总之，项目采购管理是一个复杂而重要的领域，需要组织和相关人员高度重视。通过不断学习、实践和创新，我们可以提高项目采购管理的水平，为项目的成功实施提供有力保障。

graph LR
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    A(项目采购管理):::process --> B(规划采购):::process
    A --> C(实施采购):::process
    A --> D(控制采购):::process
    A --> E(结束采购):::process
    B --> F(自制或外购分析):::process
    B --> G(确定合同类型):::process
    B --> H(制定采购计划):::process
    C --> I(选择供应商):::process
    C --> J(签订合同):::process
    D --> K(监控绩效):::process
    D --> L(变更控制):::process
    E --> M(合同收尾):::process
    E --> N(经验总结):::process

以上表格和流程图展示了项目采购管理的整体流程和主要环节，帮助我们更清晰地理解项目采购管理的全貌。通过遵循这些流程和环节，我们可以更好地管理项目采购活动，确保项目的顺利进行。希望本文对您在项目采购管理方面有所帮助，祝您在项目采购管理中取得成功！