如何应对敏捷实践与组织文化的冲突

主要观点：

敏捷实践与文化的冲突

分析敏捷导入失败的原因，我们发现主要有两条，（1）组织没有能力改变文化；（2）对变革的抵触。在导入敏捷的过程中，引入流程框架，看似前期容易，时间长了，发现敏捷实践与组织现有的文化有冲突，涉及到业务部门参与，构建跨职能团队，问题就暴露出来了。当业务部门与研发部门的利益目标不一致，当涉及到组织架构设计和个人绩效；当触碰到组织文化与领导者的管理风格，冲突就显现了，就会碰壁推动不下去。光有Scrum 这个框架远远不够。

文化是根本，是一个组织做事情或行为方式的背景。文化影响着人们的行为和价值观的形成，文化且有助于创造组织的价值观。文化对判断 “人们应对变化的反应” 起着非常重要的作用。如果文化不统一，组织的不同部分会做出不同的反应，组织变革的结果会变得越来越难以预测。

价值观更像人们阅读和处理新信息时依据的过滤器。人们在不知不觉中决定如何采取行动，如何对变化做出反应。文化既可以充当推动者，也可能是阻碍器。通常情况下，文化提供了舒适感给我们，起到减缓甚至阻止变化的作用。

文化变革为先

敏捷文化是我们倡导的一种思维方式，敏捷实践是一系列新的工作方式。敏捷实践和文化要相匹配和适应。敏捷运动是一场关于组织和个体的适者生存的进化，文化变革才是这场运动的核心。多个成功案例告诉我们，敏捷转型，文化变革要打头阵（culture change first）。

敏捷导入从领导力和文化两个方面入手，敏捷转型必须始于领导力， 组织从传统机械的机器到我们期待敏捷组织就像一颗大树，一个有机的生命体，领导力为先。领导者的行为及工作方式方法，领导者本身的思维模式会影响和形成组织的文化。我们先回答为什么（Why）要敏捷，再讨论组织如何设计和流程调整，在落地中解决做什么（What）和如何（How）做。敏捷导入是一个系统性的变革，采取这样的策略，成功的可能性会倍增。理解和增强文化的意识，价值观的统一，形成新的组织结构形态，人们行为方式上发生的变化才能够持久。

 

文化变革的几个脚手架和工具

旧的模式是通过先改变人们的思维模式来改变或影响人们的行为，但是改变一个人的思维模式和价值观理念是很困难的。我们期待理想的结果，制定行动计划， 但往往不如人意，即使实现了结果，发现也不能持续有效。新的模式是，文化变革从建立体验入手，需要注意的是，文化是看不见的，看得见的是人们的行为。我们无法事先设计文化，无法真正定义我们自己想要的内容，并将文化转变为理想的未来状态，但是我们可以设计 “系统的变革试验” ，建立体验让参与者感受它的好处。从我们期待出现的行为是什么或更多这样的行为入手，三个维度看看能具体做些什么：（1）所需的能力，（2）启用结构，（3）支持流程和角色，三管齐下，不断地检视和调整；同时，领导者要有意识地 “识别故事，讲故事” （story telling和帮助建立和 “仪式化行为”（比如站会和回顾会）的意识，鼓励奖励更多期待的行为出现，领导者成为支持变革，提供文化凝聚力的强力要素。

在组织转型的旅程中，文化变革需要类似脚手架的工具和模型，比如 Organic agility framework，结果金字塔模型，Scrum 框架和价值观，HAS 工具等。帮助组织做系统的改变，提升组织自我修复力（Resilience）的形成，打造自适应性的敏捷⽂化。这样敏捷实践与文化冲突的问题才根本解决，敏捷实践才能持续和更多涌现。

——Jim Wang王军