战略驱动变革，变革保障战略落地（华为变革系列文章之一）

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战略驱动变革，变革保障战略落地（华为变革系列文章之一）

来源：谢宁专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》

导言

在战略规划SP中，别忘了管理变革规划也是其中一项重要内容。

华为自2003年从美世咨询引入价值驱动业务设计VDBD方法论以来，2009年引入IBM咨询的BLM模型，2011年引入BEM战略解码体系。至今形成的DSTE管理体系是华为近二十年变革构建出来的结果。

华为的战略管理变革之所以能够成功，是因为华为引入和吸收了优秀战略管理方法论和工具，对里面的各个管理模块研究透彻并加以实践，在实践过程中反复思考，再根据遇到的问题引入配套的方法论和工具。最终形成涵盖不同层级、不同业务的具有可操作性的战略管理流程体系。

谢宁老师在企业内训、管理咨询项目中，发现不少企业更多是抱着“试听”、“观看”的心态，而不是抱着实践和复盘的决心。正如美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇在一次应对企业家提出的问题讨论中，说了一句话：你们都知道了，可我们做到了！

华为把“持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付”作为以客户为中心战略的四大战略构想之一。

华为在2020年的营业收入为1367亿美元，2B、2b、2C等多种业务都取得巨大的成功。华为公司的管理是在保持一套流程体系、主干相同的前提下，末端高效、灵活、定制，各业务线的流程已经成为业务的真实反映和有效指导。

谢宁老师认为，华为的行业及业务和很多公司有所不同，华为的管理体系对于很多公司而言，绝对不能“照搬硬套”的。不过，这并不妨碍我们学习和借鉴助力于华为业务成功的管理哲学、思维模式、实践态度和有效的管理策略。很多企业需要虚心学习华为如何将战略和管理变革从规划到执行落地的一整套方法论，更为重要的是在学习之后，要有策略和计划地在工作中推进管理变革。

持续管理变革，提升组织能力并抓住战略机会点

在华为的DSTE管理体系中，战略规划SP和年度业务计划BP不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革战略与规划。

在战略转型中，企业为什么要持续进行管理变革，打造适配战略要求的组织能力？

战略规划和年度经营计划共识了方向及路径，战略落地执行最大的挑战是组织能力。研究表明，80%的企业遇到困难不是因为缺乏正确的战略，而是缺乏管理规模企业所需要的组织能力。

任正非在《力出一孔，集中优势在主航道上》说过：抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。因此，企业要聚焦于战略转型的关键任务，投入足够资金，打造组织能力，为抓住战略机会赢得时间，因为浪费战略机会的机会成本最贵。

变革规划就是为了支撑业务，脱离战略目标的变革规划只是“表面政绩”。

华为每年在管理变革的投入占营业收入的2%~3%。华为把能力规划到平台，持续投入到流程，组织，IT等体系建设，把个人的经验，技能，客户关系积累等等都固化到公司大平台上，提升组织能力，使得业务可重复成功，不过度依赖个人。

谢宁老师认为，战略是业务发展的目标，变革其实是一种组织能力，而能力应该为业务服务。任正非在2015年市场工作会议上的讲话中提到：“变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势”。变革应该对准目标，打通流程，提升组织和个人能力，构建IT系统，改善数据。

变革战略和规划主要有两个方面：

围绕新的战略意图、业务设计及关键任务所需要，构建与之适配的组织能力。例如，华为原来主要业务是面向电信运营商的2B业务，后来转型为面向消费者的2C业务和面向企业的2b业务。不同业务的业务设计和关键任务截然不同，因此，业务流程和组织能力也大不一样。
已有的业务流程和组织能力需要进一步提高效率和效果，达到更简单、更及时、更准确的业务要求。

当然，战略管理（含市场洞察、战略规划、战略解码、战略执行和战略复盘等）其实也是组织业务能力建设的有机组成部分。

总而言之，管理变革要围绕战略规划的目标进行，又要在战略管理中推动管理变革。

如何对待和践行管理变革？

什么是变革管理？变革管理就是为实现变革成功而对在变革过程中涉及的所有人员从行为、文化、技能等进行管理的过程，变革管理包含流程、组织和IT。

一个残酷的现实统计数据是企业开展各种变革，完全成功的比例大约是8%，完全失败的比例大约也是8%，绝大多数处于成功和失败之间，而且偏向于失败一侧。

如图8-1所示，统计发现，变革项目无法交付满意结果最普遍的原因，是员工的抵触和赞助人支持力度不够。因此松土过程在变革过程中尤为重要，而比这个更重要的就是领导的变革决心。如果领导没有坚定的决心，就可能会因为变革过程中员工的抵制而动摇，甚至可能放弃变革，因此领导的变革意识非常重要，是变革的重中之重。在IPD变革过程中，“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”、“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”、“削足适履，穿美国鞋”......无一不体现了任正非当时的变革决心，这也是华为IPD变革成功的重要因素。

图8-1 影响变革成功的关键要素分析

谢宁老师认为，组织和个体本身存在思维惯性和行为惰性，组织惰性尤为严重。组织和个体在适配战略转型要求的过程中，肯定存在很多思想认知不足、行为模式僵化，乃至职责推诿等现象。

变革阻力很大部分来自于“牛人”及其利益相关人。以华为在1998年前后的产品研发为例，产品研发都是依靠英雄，要是产品项目没一个牛人，那么可能就搞不好。一个项目能否取得成功，主要靠“牛人”和“牛气”（运气）。华为轮值CEO郭平曾经回忆到：记得我刚进公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD 48，运气不错，为公司挣了些钱。但随后的局用机就没那么幸运了，亏了。再后来的C&C08交换机和EAST 8000，又重复了和前两个项目同样的故事：C&C08非常成功，同期的EAST 8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说那个时代的华为研发依靠的是“个人英雄”。

为了能够按照可预期目标持续开发出新产品，公司要开展了IPD变革。这就需要将很多原来由“牛人”所负责的“黑盒”工作进行分解和透明化，最终演变成可受控的“白盒”模块和过程，而且要求“开发牛人”按照流程执行业务活动，按照模板输出文档。但是“牛人”就会觉得受到了束缚或增加了工作量，这样必然就会带来抵触。

那么，应该怎样破解这些难题？

首先，企业应该深入了解和洞察市场的变化，学习同行或跨界标杆企业的实践，通过让干部和员工“目睹”一些“关键事件”，给他们带来震惊和启发，激活他们的思想和活力，从思想上留下变革的空间，为后面的具体的变革的动作奠定好基础。很多企业非常好奇为什么现在的华为那么热衷于管理变革，这其实跟任正非和华为高管们的“眼界”有关。上世纪90年代，在度过生存期之后的任正非和华为高管们多次访问美国、日本等发达国家，努力寻找解决华为当时问题的管理之道。任正非和华为高管们既看到了中美的科技企业的人均效益及效率的巨大差距，也看到IBM公司通过卓有成效的管理变革让“IBM这头笨重的大象重新跳起舞来”......当初所做的这一切奠定了华为虚心向世界级领先企业学习管理的基础。

任正非劝告华为干部和员工有一个三段论：

触及自己的灵魂是最痛苦的。必须自己批判自己。
别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。
面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。

这三段论概括起来就是要学会自我批判，要允许别人批判自己，不能太顾面子。曾国藩曾经说：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺（胸）负责，乃有成事之可冀。”

其次，从一些具体的变革项目开始，挑选“敢于破局”的优秀干部和员工进入变革项目进行示范，去带动整个组织由点到面地开展管理变革，从而激发整个组织的活力。

另外，管理变革必须有深层次的文化支持，变革本身是文化塑造的过程。只有这样，管理者和员工才能认同变革是“常态”，而非“非常态”，这是能够支撑变革落地的“积极开放”的企业文化和组织氛围。

当然，“万事开头难”，在早期，华为内部的变革文化并没有形成，没有变革管理和风险防范的经验。华为的干部和员工还只是“土八路”，对西方卓越的管理体系（如集成产品开发IPD、集成供应链管理ISC等）这些“舶来品”非常不认同，也认为这些管理体系束缚了自己原有的工作行为习惯和影响到自身的利益。有些干部甚至有意挑战顾问，意欲将变革引向溃败的方向。后来，任正非说要“削足适履”、“反对顾问就是反对我”，并且将不愿意变革的成员调离变革项目组......。慢慢地，华为人习惯了“三年一小变，五年一大变”。再后来，华为根据市场变化和竞争需要，主动追求“三月一小变，一年一大变”。

谢宁老师认为，在业务变革管理中，非常重要的和棘手的事情是处理好让变革的利益相关人能够接受和配合新的变化。这也是一件非常有挑战性、考验企业核心高管团队变革魄力的事情。在必要的时候，需要果断取舍，甚至牺牲一定的利益来推进整个变革。

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向华为学习 业务领先的战略规划SP（业务领先模型BLM）和年度业务计划与预算BP（业务执行力模型BEM）【2024年公开课地点及日期安排】

深圳：2024年10月25日~26日 2024年12月13日~14日

上海：2024年11月08日~09日 2024年12月20日~21日

公开课信息链接：【2024年战略管理公开课计划】向华为学习业务领先的战略规划SP（BLM）和年度业务计划与预算BP（业务执行力模型BEM）

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业界赞誉

1、谢宁老师专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》被《中国企业家》杂志评为企业家枕边书50本之一（宏观战略类书籍）（2024年）。

2、谢宁老师专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》荣幸入选本届中国企业领袖读享盛典“2023年度中国企业阅读新书推荐榜”。

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2、华为公司战略规划和落地方法之五看三定工具解析【PPT图片】（内含超级福利）

4、（1.5万字干货图文）解读华为集成产品开发IPD之市场管理流程（MM流程）

5、【2024年战略管理公开课计划】向华为学习业务领先的战略规划SP（BLM）和年度业务计划与预算BP（业务执行力模型BEM）

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谢宁老师，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。 商务请扫码或者添加微信DSTEIPD联系。