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原创 TUP及ESOP动态股权激励：算法是核心
在这一步，企业家心目中其实有个大概的名单，知道公司哪些员工是需要使用TUP及ESOP动态股权激励进行激励的，但是缺乏明确的标准，帮助企业家回答 “为什么激励他，而不是其他人”。合理的目标制定是TUP及ESOP动态股权激励算法的基础：太高的目标员工不认，太低的目标对公司有害，只有合理的、公司和员工一同相信的目标才是真正有价值的目标。这一步的目的是：设置在三到五年中，激励对象会变动、岗位会变动、岗位重要性会变动等多维度变化的情况下的激励变动，避免 “拉车的人变成坐车的人” 的问题。
2025-10-16 16:22:52
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原创 黄繁老师：使用数学工具设计薪酬，指数回归模型驱动的职级薪酬体系优化
10分位代表低端市场（如职级13薪酬4,500元），90分位代表高端市场（职级16薪酬9,000元），覆盖薪酬分布全区间。
2025-07-07 16:01:34
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原创 《华为基本法》中的经营哲学与管理智慧
我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。是支撑市场地位的关键要素。
2025-11-28 09:30:43
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原创 华为 “明日之星” 奖牌，激励员工提升组织效能
任正非曾明确指出：“表彰要舍得花钱，别抠门。要使奖励形式多样化，奖牌要高级，让人一辈子得到鼓舞。华为 “明日之星” 奖是 2014 年推出的特色荣誉激励奖项，核心是打破传统少数精英激励模式，以普惠性荣誉激励营造全员奋斗氛围，如今已成为华为企业文化的重要载体。2014 年首届 “明日之星” 奖牌：玛雅女神款。
2025-11-13 15:11:19
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原创 任正非致歉离职员工：你回来吧，是公司错了！
孔令贤曾在自己的博客里写道，被华为破格提拔成基层主管后，华为对基层主管的要求是既要做管理，又要懂技术，在这个位置上做的时间长了，逐渐变成了琢磨如何争取更多的资源、如何揣摩领导们的心思、如何配合公司的战略、如何制定团队的目标和方向、如何在做团队排序的同时能够让团队里每一个兄弟姐妹都能感到公平等等，自己在技术花的时间在逐渐变少，技术敏感度严重下降，丧失了静心做技术的心。作为华为的掌舵人，任正非以其独特的领导风格与人格魅力，奠定了华为成功的基石，而他对人才的极致尊重与渴求，正是这一切成就的根本遵循。
2025-11-04 15:58:24
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原创 战略成功 · 持续增长--徐志馍餐饮与辰熙咨询的项目启动会圆满举行
2025年10月28日下午，山东徐志馍餐饮管理有限公司与深圳辰熙企业管理咨询有限公司隆重举行。真正的增长源于内在体系的变革与升级，携手共同绘制一幅清晰的增长地图。
2025-10-31 12:01:14
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原创 任正非：绝对考核的目的是团结多数人
所以只要我们确立这种分享模式在考核机制中是基于贡献分成，我不怕员工进步，我巴不得员工进步，我盼望员工进步，都进步了，创造的绩效就更多了，为公司的贡献也就多了。末位淘汰是从西点军校学来的，它的目的是用来挤压队伍，激活组织，鼓励先进，鞭策后进，形成选拔领袖的一种方式。我们对基层员工的管理方法和对高端员工的管理方法一定要有区别，基层员工首先要各尽所能，按劳分配，多劳多得。基于价值贡献，小步快跑，多劳多得。绝对考核，即绝对指标考核，这些指标是第三方能独立验证的客观指标，华为对基层和高层员工采用绝对考核方式。
2025-10-29 16:27:57
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原创 东方智慧与现代管理的完美融合： “势、道、法、术、器”框架的浅析与随想
本文作者：黄富英老师导言：我们许多人都熟悉长江商学院的核心理念，它精辟地概括了企业发展的三个关键维度：把握趋势、明确使命、优化方法。这一理念极具智慧，但在复杂的企业经营实践中，管理者们逐渐认识到需要在 “把握趋势（势）” 与 “明确使命（道）” 之后，加入 “法” ——系统性的方法论、流程与规则，确保方法可复制；在 “术” 之后，还需 “器” ——高效的工具与技术，将策略效率最大化。这一框架不仅层次分明，更构成了一个环环相扣的有机整体，为现代企业管理提供了兼具高度与深度的系统性思维模型。
2025-10-24 16:58:25
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原创 不断革命，永无止境，任正非：胜负无定数，敢搏成七分
对企业管理者来说，自我提升、人才梯队、战略韧性，是决定发展的关键。任正非在文中就这三点给出了清晰答案：靠拼搏突破自我、向他人取经；企业在不同发展时期以 “德” 为核心选人才；不困于过往，从失败中总结经验、调整战略。这篇文章值得每位管理者细读。
2025-10-22 16:33:57
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原创 【辰熙智慧咨询】企业管理金句·与您每周分享
9、对人才的有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。5、用管理的确定性来防范经营的不确定性。1、鸟欲高飞先振翅，人求上进先读书。2、腹有诗书气自华，企有增长战略成。6、人无我有，人有我优，人优我创。10、薪酬不动态 · 员工没状态。
2025-10-17 16:26:31
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原创 任正非：公司组织变革主要目的是为了避免官僚主义产生，增强作战能力
第一，希望做强作战“弹头部”，要选拔一批在前线作战有成功经验的人，提拔起来，让他们担负授权的指挥责任。第二，目前 AT 管理团队是高层任命，基层员工没有制约措施，将来能否改革试点，高层有提名权，按岗位数量差额提名 150%，由各相关部门打分，由下面员工评议再产生？我去拉萨办事处，西藏通信设施少，座谈时下面黑压压坐了一大片人，办事处主任只有 17 级，我对徐直军说，能不能对拉萨办事处试行改革，拉萨办事处没有必要对齐每个专业。总体来说，我们尽可能不要产生官僚主义，要有作战能力，就是这个原则。
2025-10-14 14:28:07
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原创 读《华为基本法》，聚焦可复用的方法论
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。实事求是是我们行为的准则。
2025-10-13 11:53:35
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原创 任正非文章分享：竞争最本质的问题是提高质量
我们要改变过去的考核方式，不考核学历与能力，表格上只需要你填写今年干了几件事，历史上你干的最重要的几件事，你能做成这样的事，你就可以证明自己一定是有能力的。因为作战方式变化了，要对前线有功人员加快训练的步伐，让他们接受作战方式的改变，如果先进武器不会打，照样没有用。现在是过剩经济时代，生产量超过了实际需求，要么是降价这样的残酷竞争，要么就是生产地沟油这样的劣质行为，最后把自己搞死了。是没钱，项目的钱全都收到功能中心来了，项目没钱，没有预算就没钱买炮弹，现在改革的是炮弹如呼唤必须到位。
2025-10-10 14:24:13
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原创 华为按资分配的4个依据是什么？
在分配股权时，华为更看重员工的 “可持续性贡献” ，将这一点排在第一位，与按劳分配中的 “贡献” 相对应。，与按劳分配中的 “责任” 相对应。员工要想获得股权分配，仅仅承担岗位责任是不够的，还要承担一些超出岗位职责范围的责任，也就是 “风险”。发放工资、奖金、津贴，只需要看员工短期的工作态度，而发放股权，则需要员工一直保持好的工作态度这种长期的好态度可以被视为员工的品德。，与按劳分配中的 “能力” 相对应，之所以在 “才能” 前加上 “突出” 两个字，也是为了让股权激励更加公平，让最优秀的人才获得股权。
2025-09-30 14:57:21
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原创 与海洪新材并肩作战：辰熙咨询专家团队开启“陪跑式”战略落地服务
2025年2月23日，海洪新材成功投产了 “40万吨/年带钢连续热镀锌铝镁机组”，该机组集成了 “五辊矫直”、“复合焊机”、“新型加热系统” 和 “智能自动控制” 等多项先进技术，同时配备了废气处理系统和余热回收装置，体现了公司在技术与环保领域的双重实力。2025年6月8日，海洪新材与信钢通达达成战略合作，一个月后 “河南信钢通达新材料有限公司” 正式更名为 “河南海洪新材料有限公司”，这一动作表明双方将在行业资源整合、优势互补的基础上共同开拓市场。辰熙咨询是一家专业的咨询机构，
2025-09-29 14:38:55
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原创 企业制定TUP激励的有效期多为5年，这有什么讲究？
一般来说，企业在使用TUP激励员工时要把握好五个重要阶段，而这五个阶段组成了员工的奋斗周期。将TUP的有效期与企业的战略周期进行有机匹配，更利于企业有针对性地激励员工完成战略目标。TUP的有效期是指TUP从授予到失效的期限，华为TUP的有效期为5年。企业的战略周期是指企业实现一个战略目标的周期，在设置TUP有效期时，企业经营者需要结合企业的战略周期。时机不对，努力白费。企业经营者在设置TUP有效期时，TUP的有效期略长于企业的战略周期，而将TUP设置为5年，则是基于企业的战略周期和员工的奋斗周期而定，
2025-09-25 11:58:19
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原创 《华为基本法》：顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向
因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，并使人适合于职务，使职务适合于人。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。决策的原则是从贤不从众。
2025-09-22 16:36:22
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原创 《华为基本法》 —— 企业发展的导航仪
当一家企业从 “小作坊” 向 “规模化组织” 跨越时，最需要的是什么？华为的答案，藏在 1998 年出台的《华为基本法》里。1998 年，《华为基本法》正式颁布，这部凝结华为早期经营智慧的纲领性文件，不仅为华为从 “生存期” 迈向 “成长期” 划定了核心准则，更成为中国企业探索现代化管理的经典范本。《华为基本法》中的诸多理念仍在深刻影响着企业的经营逻辑，今天和大家分享几条企业管理的精髓，看看其中的核心内容如何为企业管理与长期发展提供启示。
2025-09-17 16:33:25
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原创 企业做TUP股权激励的 “四问” 是什么？
企业经营者应该如何确定做TUP的目的呢?一是对企业高管做充分的调研有两个方法可以借鉴。其中包括对高管的深度访谈、关键核心员工的调研访谈其他利益者的调研访谈，必要时可以开展无记名的线上调研问卷；二是企业经营者通过“TUP定目的四问” 来找到做TUP的最终目的。
2025-09-16 11:56:34
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原创 任正非：干部的个人品德、素质是企业进步的最重要的要素
每一个干部都要有远大的目光，开阔的胸怀，要在思想上艰苦奋斗，永不享受特权，与全体员工同甘共苦。任何一个干部，不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就谈不上接班人，就永远不会得到提拔。（4）高中级干部要提高自身的修养，学习领导的艺术和良好的工作作风。我们要在公司内部允许对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做 “ 好人” ，企业管理的进步就无从说起。当然，看人要看主流、看本质、看发展，看品质、看受过的基础训练，不要求全责备，以偏概全，更不能论资排辈。
2025-09-15 15:41:18
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原创 任正非的经典句子分享
7、华为之所以要艰苦奋斗，就是要挣更多的钱，让员工分更多的钱，让员工变成大胖子，让员工因为成功、因为有钱而变得人才济济。1、我们要搞明白，企业的核心竞争力不是技术，也不是人才，而是对企业核心竞争力的管理能力。而管理的核心，是管人性。这个世界，你没有分量，没有力量，是没有人听你的。10、“低作堰” 就是节制自己的贪欲，为自己留存的利润少一些，多一些让利给客户，并善待上游供应商。战略决定以后，关键是干部要理解，员工要理解，要形成共识。4、战略是企业发展的关键，战略就是我们的能力要能达到实现我们目标的需求。
2025-09-11 16:51:28
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原创 企业需要TUP吗？这两张图帮您 “诊断” ！
这15个问题企业经营者您日常有自我提问吗？企业的长久经营不仅在当下体现，更多的还要考虑到未来的长远发展，我的未来战略在哪？团队是否愿意为我长久奋斗？企业该如何更好地管理？很多企业家会存在一种情况：我的企业到底需不需要做TUP动态股权激励呢？很简单，我给大家两张图，各位可以对照着自己企业的情况进行分析，作需求诊断。老员工频繁离职、新员工来了几天就走、关键岗位严重空缺......，这些问题是否在您企业中存在呢？以上内容也来源于我的书籍书籍《力出一孔》，也欢迎大家借阅，更多的管理知识帮助您更好地为企业作增长。
2025-09-10 17:08:50
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原创 读懂《华为基本法》：学透组织管理精髓，赋能企业持续增长
我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。
2025-09-08 14:39:09
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原创 企业发完年终奖后，是员工跳槽的高峰期？
这一行为也让华为有效缓解TUP负担加重的情况，而员工想要获得这一阶段的TUP就得在这一阶段不断努力，以获得下一阶段的TUP权益，这一好处也体现在出 “躺在股权上睡觉” 的情况一去不复返。对很多企业来说，TUP是一种很恰当的解决方案，因为TUP不是一步到位的年终奖，而是逐步兑现、逐年递增的模式，激励优秀员工持续奋斗。在员工的奋斗生命周期中，始终有TUP激励，那他就会有充足的理由去奋斗，去争取拿到更多的奖金。华为有个 “ 369 ” 计划，3月份评奖金，6月份发股份的分红，9月份发上一年度的奖金。
2025-09-04 17:22:35
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原创 《华为基本法》——企业文化的精髓，你学习了几条？
今天继续和大家分享《华为基本法》的内容，主要是 “ 人力资源管理准则 ”，通过科学的人力资源管理，企业能够优化人才配置、提高运营效率，并在市场竞争中保持优势。企业建立完善的员工培训体系，帮助新员工快速融入团队，提升现有员工的专业技能，是企业走向长远发展的必要条件，以下是《华为基本法》关于人力资源的内容，希望对改为HR有所帮助！《华为基本法》第55条：华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。
2025-09-03 16:46:05
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原创 企业的酬劳，让 “ 拉车人 ” 比 “ 坐车人 ” 拿得多
从法律上来说，TUP不属于股权，而是一种奖金机制，员工获得TUP的方式也不是付出资金购买，而是付出劳动，并且TUP不涉及剩余财产分配权，在纳税时，TUP也同样的按照工资资金所得纳税。实行TUP后华为老员工 “ 躺在股权上睡觉 ” 的现象日益减少，也在一定程度上稀释了老员工的虚拟受限股收益。这不仅抑制了老员工的怠惰情绪和行为，还激起了新员工和基层员工的奋斗热情，同时企业活力有所提升，激发员工的奋斗热情。这就是TUP动态股权激励的好处，不仅激发员工的奋斗热情，也在一定程度上抑制了员工散漫的行为。
2025-09-02 14:06:35
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原创 钱分好了，管理的一大半问题就解决了
通过实行员工持股制度，员工与企业之间的关系从传统的雇佣关系转变为合作关系，员工成为华为的主人，所有员工为了共同利益奋斗，“ 胜则举杯相庆，败则拼死相救 ”，真正实现了 “ 利出一孔，力出一孔 ”。在这种情况下，员工不会 “一起干” 和“争着干” ，主要有两个原因：一是员工做得多不能拿到更高的工资，员工在工作时，不会产生为自己于的想法，只会认为自己是在给老板干;绩效激励是目前大多数企业采用的利益分配机制，是指企业通过业绩提成、目标奖金等方式来激励员工，员工多劳多得，让员工给自己干。
2025-09-01 11:37:51
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原创 【企业智慧分钱】栽有梧桐树，引来金凤凰
在此阶段实施股权激励，有利于企业形成 “共创、共担、共享” 的企业文化，进一步增强员工凝聚力，既能稳定和激励现有员工，也能吸引更多外部人才加入。处于衰退期的企业发展前景一片黯淡在这种情况下，员工很难认可企业授予的股权，实施股权激励，很难真正激励到员工。股权激励不是大企业的专利，所有的企业都要做股权激励，大到一家连锁的大型企业，小到一家门店。此时，企业实施股权激励，能够激励员工，让企业内部焕发新的活力，并重新推动企业业绩增长。当企业进入成熟期，业务增长往往趋于平缓，企业员工对工作产生疲劳，企业发展速度减缓。
2025-08-29 11:29:58
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原创 华为公司为什么能获得巨大成功？
即使华为再困难，到每年要兑现股权分红时，任正非都会将员工的分红全部兑现，这也让华为的员工持续奋斗。员工获得股权也就意味着公司的发展前途和自身息息相关，如此一来，所有人都朝着一个 “城墙口” 冲锋，最终成就华为的大事业。为了渡过这一场生死危机，华为将所有的资金全部投入新产品的研发中，一旦新产品研发失败，那么华为将面临破产。当时所有的华为员工都承受着巨大的压力，华为研发项目组的成员没日没夜地编写软件，不断调试、修改、再调试。要么转行，换其他赛道。这则真实的华为故事让人为之动容，华为的成功来之不易。
2025-08-28 10:15:41
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原创 不舍得分钱的企业容易倒
企业经营者持怀疑态度试行了我的方案，很快他就发现员工的积极性提升了许多，有一个细节是 “混日子” 的员工，开始发朋友圈销售企业的服装了。原因是这家企业的经营者不懂管理的智慧，不舍得分钱，自己独享利益，迫使那些精英人才离开了企业。” 便被他自己亲手推倒了。我曾辅导过一家服装零售企业，这家企业的经营者起初并不愿意分钱，但无奈服装零售行业市场竞争激烈，企业经营者不舍得分钱，员工没有积极性，都在 “混日子” ，企业无法充分参与市场竞争，处于亏损边缘。的案例，也写出了很多企业成功分钱的案例，内容丰富，欢迎大家借阅。
2025-08-27 16:12:38
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原创 没有员工愿意拿着“打工人”的钱，操着“老板”的心
通过华为股权激励35年的历程，我们可以看到每到危急关头，华为总是运用股权激励的力量，让更多的员工加人华为的命运共同体中，共渡难关。对企业而言，人是最重要的资产，员工是企业的第一生产力。当1991年再次配股时，大部分员工将分红重新投资入股，而原来不敢买内部股的极少数人，看到人股的员工分了很多钱，也毫不犹豫地入股了，随着业务不断扩大，华为又抓紧时间招兵买马，企业经营者想让员工形成“主人翁”意识，就要舍得给员工分钱，让员工明白自己和老板、企业是命运共同体，是在一起做事业，而不是在为老板赚钱。
2025-08-26 14:50:11
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原创 为什么任正非的文章总是能给我们启发？
本文摘选于：任正非在西研所业务汇报会上的讲话导读：雷锋是一种精神，不是一种机制。聚焦商业成功，英雄不问出处。
2025-08-25 11:00:02
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原创 钱分多了，不是人才也变人才，钱分好了，组织也就活了
1、管理不只是冷冰冰的技术和流程，还必须懂得人性、尊重人性，只有把组织的理性与人性的温度结合起来，企业才能真正获得持续增长的生命力。9、持续优化干部选拔与任用机制，优化选拔标准与考察方法，逐步推行履历制度，让符合履历要求的干部得到优先评议选拔的机会。任总曾说过关于人才的一句话，他说“对人才的有效管理才是企业的核心竞争力”，可见任总是多么地重视人才。分一点给你，分多少，大家评，通过积累的方式，凝结起来这支队伍。钱分多了，不是人才也变人才，钱分好了，组织也就活了，11、关于人才的核心理念强调，
2025-08-20 17:33:53
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原创 员工的奋斗周期——设计TUP时如何考虑员工的奋斗周期？
本文章摘抄于我的书本《力出一孔》，和大家讲述一下企业在设计TUP动态股权激励时，该如何考虑到员工的奋斗周期，以实现对企业及员工双赢的局面。以上两个因素仅供企业经营者参考，在实际操作中企业经营者需要综合考量企业自身情况、员工实际情况行业惯例等多方面因素，以确定 TUP的有效期。激励员工就像炒菜一样，需要把握调料的放入时机，放入时机不同，可能会使做同一道菜的口感完全不同。一般来说，企业在使用TUP激励员工时要把握好五个重要阶段，而这五个阶段组成了员工的奋斗周期如下图所示。图中给出的各阶段的具体时间，并不绝对。
2025-08-19 16:44:09
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原创 【辰熙咨询】鼎和盛集团成功落地TUP动态股权激励，举行第一次授予大会
【导 读】2025年8月2日，国内团餐领军企业鼎和盛集团于总部隆重召开了2025年年中经营分析会议暨首批TUP授予仪式，会议议程聚焦战略复盘、业务攻坚、人才激励、高效运营等几大板块。此次仪式的圆满举行，标志着由辰熙咨询全程设计并辅导落地的鼎和盛集团核心人才激励体系升级项目取得了关键性突破。集团董事长何加锐先生、联合创始人何加宝先生及总裁办全体领导、各事业部负责人、核心骨干共同参会。
2025-08-12 16:27:41
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原创 学习《华为基本法》: 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力
我们的经营模式是：抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取。我们坚持 “压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。今天继续给大家分享《华为基本法》的内容，华为的企业文化以“狼性文化”著称，强调团队合作、敏锐的市场嗅觉和不屈不挠的奋斗精神，以下分享的基本法内容将从。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。
2025-08-01 11:10:00
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原创 TUP动态股权激励适用于哪类企业呢？
在我的书《力出一孔》第49页里写到，企业经营者可能会认为TUP只适用于科技企业或大企业，其实这是一种错误的认知，TUP是一种管理工具，适用于所有的行业及企业。很多企业家不知道TUP到底适不适合自己的企业，那这张图可以呈现清晰的思路，企业家不要害怕分钱，我们常说的：把钱分好了，组织就活了！TUP是适用于很多类型的企业的，针对不同企业规模有不同的激励对象，而所激励的对象也能助力我们的企业实现公司的价值点。，旨在通过动态股权激励方式，将员工的利益与公司的发展紧密结合，从而实现企业与员工的共同成长。
2025-07-31 10:45:51
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原创 分股权=分未来？揭秘员工拼命干的财富密码
他们感受到自己是企业大家庭的一员，与企业的命运紧密相连。股权激励可以有效提升团队动力，增强员工的归属感和忠诚度，激发创新精神以及促进团队合作，从而推动企业在这个大市场中的长期稳定发展。更多关于企业股权架构的知识欢迎关注我，我的书《力出一孔》揭秘了企业做股权激励的成功案例，感兴趣的伙伴可以阅读！这样有了好的激励，企业员工也会为之奋斗，做的更好就可以获得的份额越多，最后获得的股权数也就更多。所以员工会更加关注企业的长期目标，而不仅仅是短期业绩，从而激发他们为企业的长远发展贡献力量。强调股权激励的目的。
2025-07-28 15:35:48
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原创 商业大佬眼中的利他主义：成功背后的秘密武器（俞敏洪、马云、董明珠）
俞敏洪：新东方教育科技集团的创始人，他不仅在教育领域取得了巨大成功，也涉足投资领域，同时使洪泰基金的联合创始人，并且在新东方的业务架构中，亲自管理投资与投后管理板块。董明珠：珠海格力电器股份有限公司董事长兼总裁，1990年，36岁的董明珠加入格力，从基层业务员做起，凭借坚韧和执着，逐步晋升为格力的领导者。：相信别人要比你重要，相信别人比你聪明，相信别人比你能干，相信只有别人成功，你才能成功。“通过利他而利己，通过奉献而获取。深知一个人的力量是有限的，只有通过团队的力量，才能实现更大的目标。
2025-07-25 09:57:52
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