PMP备考学习篇，助你吃透《PMBOK®指南》

一、什么是项目管理知识体系

项目管理知识体系(Project Management Body ofKnowledge，PMBOK®)是项目管理领域(职业和学科)全部知识的总和，项目管理知识体系包含了项目管理的理论,、项目管理的技术；既包括各行业、各国家(地区)通用的项目管理知识，也包括某个行业或国家(地区)专用的项目管理知识;既包括已被证明的成熟做法，也包括有待验证的新兴做法;既包括已经公开的做法，也包括尚未公开的做法;既包括项目管理领域特有的知识，也包括与其他管理学科交叉的知识。项目管理知识体系依靠项目管理工作者的共同推动，而不断向前发展。

《PMBOK®指南》是PMI发布的一份全球性的项目管理知识体系文件。也是PMP备考的重要考点之一。

二、PMBOK®指南的作用

《PMBOK®指南》它来源于项目管理实践，用于指导项目管理实践，使项目管理知识广泛共享，避免因“重复发明轮子”而浪费时间和精力。

划重点：《PMBOK®指南》和《PMP®考试大纲》是考试出题的基本依据。

三、战略目标、项目和运营

• 战略目标及其实现手段

  组织是一群被组织起来且拥有共同目标的人。组织不仅要有当前的经营目标，而且要有长远的战略目标。战略目标旨在回答这个问题：组织在未来某个时间(如5年或10年以后)要成为什么样的组织。可以用口号式的组织愿景来定性描述组织的总体战略目标。为了使总体战略目标具有可操作性，通常还要把总体战略目标按地区或业务线分解成几个分项战略目标。

  接着，组织需要通过做项目来创造有利于分项和总体战略目标实现的条件。然后在日常运营中，持续有效地使用这些条件，获取收益，从而实现分项和总体战略目标。项目和运营都是实现战略目标的手段。战略目标、项目和运营之间的关系,如图1-1所示。

项目组合与项目集

（了解概念）

项目组合是为实现战略目标而被集中管理的一些项目。

项目组合通常并非一成不变应该定期(至少一年一次)审查其组成项目的合理性，剔除旧项目，补充新项目。项目组合中的项目不一定互相依赖或直接相关;可能仅因都要竞争组织的有限资源而被放在一起。项目组合中的项目有优先顺序，以便据此按顺序分配资源。

项目集则是相互关联并被协调管理的一组项目,也就是通常所说的一系列配套项目，之所以要把它们合起来当项目集对待，是为了抓住项目之间的横向联系来协调管理，以便获得假如把各项目分别管理所不能获得的更大效益。例如，只有协调开展医院设施建设项目、通向医院的道路扩建项目、通向医院的公交线路新增项目，以及医院人员招聘培训项目，才能实现“提高当地医疗服务水平”这个更高的项目集目标。项目集中的项目，相互之间的联系如此紧密，以至于任何一个项目失败了，整个项目集就无法实现预期的目标。

项目组合与项目集的区别，如表1-1所示。

项目与子项目

根据《PMBOK®指南》，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这是一个既包容又排他的定义，不仅包括了各种类型的项目，而且排除了非项目的工作。它明示了项目具有临时性、独特性和成果导向性。

绝大多数项目都应该作为项目集的组成部分，以及项目组合的组成部分，而被立项和实施。也存在一些不隶属于任何项目集但隶属于项目组合的项目。这种项目往往无须其他项目配合就能够发挥很好的作用。也有极个别的项目，既不隶属于任何项目集，也不隶属于任何项目组合。这种项目旨在调整或重建组织的战略目标，而不是实现已有的战略目标。

项目经常可以被划分成一些子项目，有利于管理。不仅项目中的某一部分内容可以看作一个子项目，如房建项目中的基础工程，而且项目生命周期中的某一个阶段也可以看成一个子项目，如房建项目的设计阶段。

当然，项目与子项目的概念是相对的。单个的子项目也可以被看成项目，并按项目进行管理。可以把子项目外包给外部企业或安排给项目执行组织内的另一个职能部门去执行。

在项目或子项目内部，又有可交付成果、工作包、进度活动等概念。整个项目产品是项目的最终可交付成果。为了获得最终的可交付成果，需要完成一些较小的可交付成果。工作包是项目中最小的可交付成果。进度活动则是为完成工作包而必须开展的具体活动。图 1-2展示了从高到低的一系列概念的层次结构。

项目与运营

组织所作的工作可以分为两类：项目与运营。

它们有许多共同之处：都由人来做，都受制于有限的资源，都要被规划、执行与监控，都要为组织的经营和战略目标服务。

项目与运营的主要区别在于：

项目是临时的，而运营是持续不断的。做项目就是要实现其目标，并结束项目；而做运营却是为了持续经营下去。项目在达到其特定目标时就告结束；而运营则会在达成阶段目标之后采用新目标，并不断地用新目标取代旧目标，把工作继续下去。运营不会因目标的实现而结束。

项目是要创造独特的可交付成果，而运营是要产出同样的结果。项目追求独特性，运营追求相似性。例如，汽车零配件的生产属于运营，要追求不同批次产品基本相同，误差尽可能小；空姐按服务规范给乘客提供机舱服务也属于运营，要追求给每个乘客提供基本一致的服务。

项目可交付成果的开发过程是渐进明细的，而运营是在标准化的生产线上或根据标准化的服务流程开展的。项目的开发过程充满风险，而运营的生产或服务过程基本没有风险。

组织中，有些工作必须当项目做，如规模大、复杂程度高、跨专业和部门、需要在特定时间完成的工作；而有些工作通常不当项目做，如生产汽车零配件等追求相似性的工作。还有更多的工作可当项目也可不当项目做，是否把它们当项目做取决于人们的需要。如果更看重它们的临时性、独特性和渐进明细性，那就要把它们当项目做，否则就应该当运营做。从这个意义上说，在实际工作中，项目与运营的界限不一定非常清晰。

在实际工作中，持续性的运营往往可以被划分为许多临时性的项目。例如，出版社的运营可以分解为每本书的出版项目，杂志社的运营可以分解为每期杂志的出版项目。这种把日常的运营工作分解为项目的做法，也就是把工作项目化，以便推行项目化管理（Management by Project )。

运营，是根据现有的程序，在标准化的生产线上进行的；或者，根据既定的服务规范，按规定好的服务流程进行的。运营是建立在项目所开发出的生产线或服务能力的基础上的。在运营过程中，当需要开展一些在日常的重复性工作的范畴内无法有效进行的活动时，就需要当项目做，如生产线改造或服务能力升级。

在组织中，运营与项目相互支持、相互协调，共同为实现组织的经营目标和战略目标服务。运营部门需要参与项目目标的制定，需要为项目提供相关资源(如人员)，需要接受已完成的项目成果并付诸运营。项目团队需要从运营工作中挖掘项目需求，需要考虑项目成果将如何融入运营工作，以及将如何改变和提升组织的运营水平。

在现有的组织中，项目往往来自运营(在运营中发现了某种机会或威胁)，又服务于运营(项目所形成的成果要交付运营)，并不断推动运营在更高的水平上进行。从这个意义上说，项目的启动和收尾都与组织的日常运营紧密相连。明白这个道理，有助于防止为做项目而做项目。

项目的特点

项目具有以下几个特点：普遍性、临时性、独特性、成果导向性、渐进明细性等多个特征。

项目的普遍性：

项目是为组织的经营需要与战略目标服务。项目可以因市场需求、运营需要、客户要求、技术进步、法律要求等原因而启动。在正式启动一个项目之前，需要进行初步的需求分析，明确为什么要启动这个项目，这个项目要满足什么需求、达到什么目的。

组织中会存在不同层级的项目，其规模、复杂程度可能相差很大。小项目可能仅需一个人或几个人，仅涉及一个部门，用几天或几个星期就可以完成;而大项目可能需要成千上万人的参与，会涉及许多单位，需要用几年甚至十几年才能完成。

今天，项目早已超出了传统的工程项目的范畴,几乎无处不在。例如，组织机构改革政府出台政策、清理旧政策法规、举办婚礼等，都是项目。一项工作是不是项目，不取决于该工作本身，而取决于做该工作的人是否把它当项目来做!人们对哪些工作是项目或应该当作项目来做，已经达成许多共识。可以说，任何一个需要在特定时间内解决的问题都是项目。

《PMBOK®指南》所描述的项目管理知识，从本质上讲，是用来管理中等或以上规模且跨部门、跨专业的项目的。PMP®考试中的项目，通常也是这种类型的项目。

项目的临时性

临时性，是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间。任何具有明确开始和结束时间的工作都是临时的,不会无限期地延续下去。临时性与项目工期长短没有任何关系。历时一个月的项目是临时的，历时一年甚至十年的项目也是临时的。

项目可以因多种原因而结束。例如，项目的目标已经达到，且已被批准终止;对项目的需求不再存在，且已被批准提前终止;项目的目标不能达到，且已被批准提前终止;项目无法达到既定的商业或其他目的，且已被批准提前终止。

项目的临时性，可能是因商业机会的短暂性决定的。因为商业机会往往稍纵即逝所以必须在有限的时间内开发出项目产品、服务或成果。

项目的临时性决定了项目团队的临时性。为项目而组建的项目团队，要随着项目的完成而解散。团队解散以后，团队成员需要自己或通过组织重新找工作。这是项目带给团队成员的一大挑战。

临时性的项目所创造的产品、服务或成果，往往具有可持续的长期生命力，也会对相应的自然或社会环境产生较长期的影响。例如，水电站建设项目，所建成的电站可以长期使用，会对所在地的环境与社会产生持续影响;奥运会开幕式服务对社会的影响会持续很长时间;科研项目所发现的新知识(成果)可以被长期利用。

项目的独特性

独特性,也叫“一次性”,只做一次的事肯定是独特的。如同没有两个完全一样的人、没有两片完全一样的树叶，世界上也没有两个完全一样的项目。只要是项目，多多少少会在某些方面与以前的项目有所区别。项目的独特性导致了项目的许多风险，也在很大程度上决定了项目工作的挑战性和项目产品的竞争力。

与临时性相比，独特性更易引起误解。一项工作是不是独特的，是相对而言的。一个项目与以前的项目相比，多多少少会有一些相似性，如两个公路建设项目或两个水电站建设项目之间肯定有不少相似的地方。如果各个项目完全是独特的，就不可能存在大多数时候适用于大多数项目的知识,《PMBOK®指南》也就无法存在。正是这种相对意义上的独特性，使项目管理的应用范围得以广泛扩展。许多工作都具有相对意义上的独特性，也就都具备当作项目来做的可能性。

把工作当项目来做，就必须看重这件工作有别于以往或其他工作的独特性，包括工作过程的独特性和工作成果的独特性。在项目管理中，特别强调项目的独特性。各项目之间的相似或重复元素，并不能改变项目的独特性本质。因为独特性是项目的风险所在，是最容易出问题的地方，因此必须加以特别注意。对项目的相似性，人们已经积累了一定的经验,处理起来相对可以“循规蹈矩”,风险较低。如果特别强调项目的相似性，那么就不需要项目管理这个学科了。

项目的成果导向性

项目所要创造的产品、服务或成果,可以统称为“可交付成果”(Deliverable )。换言之可交付成果可以是：

• 有形的产品：既可以是最终形态的物品，如最终出版的图书;也可以是供其他工作使用的中间形态的物品，如供校对用的图书清样。

• 无形的服务：既可以是一次特别的服务，如奥运会开幕式、文艺演出;也可以是新的服务能力，如银行开发的新服务职能、学校开发的新课程。

• 其他成果：不能被归为产品或服务的各种成果，如科研项目所开发出来的知识，培训项目所形成的员工知识水平的提高。

  在项目管理中，特别强调以可交付成果为导向。做项目，就是要做出符合要求的可交付成果，来满足项目发起人和其他重要相关方的需求。

项目的渐进明细性

在《PMBOK®指南》第3版中，明确指出了项目具有渐进明细性，即应该在连续积累中分步骤开发，以便逐步明确项目的细节特征。在《PMBOK®指南》第4~6版中虽然并未把渐进明细性列进项目的定义，但是仍在许多其他地方强调了项目工作是需要渐进明细的。因此，仍可以把渐进明细性看作项目的一个重要特性。

项目的特点应该随着时间的推移、情况的明朗和信息的增加而逐渐细化出来。例如往往不可能一开始就制订非常明细的项目计划，而只能先编制粗略的控制性计划，然后再逐渐细化出详细的实施计划。按逐渐细化的原则去做事，也有助于避免一些不必要的风险。如果一开始就编制出详细的计划报给老板，万一老板拒绝接受，损失就会很大因为编制详细的计划已经耗费大量的时间与精力。如果先报一个框架性计划给他，在得到批准后再逐步细化，风险就会小得多。即便他不批准框架性计划，损失也不会太大因为框架性计划相对容易编制。

项目的许多方面都需要渐进明细，例如：

临时性、独特性和渐进明细性，是项目有别于运营的根本。可以说，任何一项工作如果你更看重它的临时性、独特性和渐进明细性，它就是“项目”;如果你更看重它的永久性，与其他工作的相似性，以及一开始就能明确大多数细节，它就是“运营”。

项目管理的课课程如果您不看视频，会非常的枯燥，也不具备考证所需要的培训记录，建议同学们边看视频边理解教材，边做题巩固知识。

学习并了解更多项目管理的知识点，扫码微信获取《PMBOK®指南》《汪博士解读PMP®考试》《Scrum精髓-敏捷转型指南》《PMP考试大纲》