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评估实践证明：在进行CMMI评估之前，制定一个正确的评估计划并将其文档化，确保有一个富有经验的、受过培训且具有适当资格的小组能被用来评估，为执行评估过程做准备，是十分必要的。我们所说的文档化评估计划的结果，包括：要求，协定，估价，风险，剪裁方法，以及与评估相关的实际考虑（例如：日程安排，后勤，组织的背景信息）。此外，还应当获取并记录发起方对于评估计划的正式批准。在制定评估计划之前，应对评估

SEI每年都组织一次CMMI研讨会，多数CMMI主任评估师都利用这个机会了解SEI的最新动态，同时也作为一个与圈内人士社交的场所。主任评估师的工作多数比较独立，SEPG大会与年度CMMI研讨会成为大家难得的机会来相互交流、增进友谊。会上有位美国的主任评估师和我聊起了一个有趣的故事。他在美国的某个软件工程的相关博客站点上看到这样的文章。 博主说他“年轻、不懂事”的时候，他以为SEI的

   软件风险是指项目软件在进度、成本、功能、实时性能、可靠性以及关键计算机资源的使用等方面不能满足预期目标的可能性。风险管理的活动包括：早期确定具有较高风险项目、识别会产生或增加风险的事件、为高风险模块建立原型或提前实现以及密切监控关键的项目风险。    这个规程应该具备以下几个方面的内容：（1）建立软件风险管理计划文档，用以确定和管理软件风险。软件风险管理计划文档大致包括以下内容：所需的资

   软件配置管理的目的是建立和维护在项目的整个软件生存周期中软件项目产品的完整性。　软件配置管理包括标识在给定时间点上软件的配置（即选定的软件工作产品及其描述），系统地控制对配置的更改、并维护在整个软件生存周期中配置的完整性和可银踝性。置于软件配置管理之下的工作产品包括交付给顾客的软件产品（例如软件需求文档和代码），以及与这些软件产品等同的产品项或生成这些软件产品所要求的产品项（例如编译

CMM的成功促使其他学科也相继开发类似的过程改进模型，例如系统工程、需求工程、人力资源、集成产品开发、软件采购等等，从CMM衍生出了一些改善模型，比如：SW－CMM,SE-CMM,IPD-CMM等。不过，在同一个组织中多个过程改进模型的存在可能会引起冲突和混淆。CMMI就是为了解决怎么保持这些模式之间的协调。 由业界、美国政府和卡内基·梅隆大学软件工程研究所率先倡导的能力成熟度模型集成

给个殷实的肩膀，好有依靠；给个巨人的肩膀，好站的更高看得更远；给些公司的失误案例，好吸取教训让错误不再发生。公司在需求控制方面失败的案例：1、对需求的范围和工作量估计不足案例：2003年长沙某项目，合同中需求写的比较概括（土话：需求写的比较粗），开发期间，客户在原来的需求书中提出了大量的业务扩充描述，导致项目组为此多投入接近3人X1.5月=4.5人月2、需求范围模糊案例：2003年

Question： SQA（软件质量保证）人员，在项目组的职责是什么呢？ Answer：SQA员除了引导项目组按照CMM要求实施开发过程、实现公司业务目标之外，还负责： l       参与、辅导PM拟制项目计划，选择合适的生命周期，和该项目的《PDSP》的制定（包括标准和流程）。 l       根据项目计划，制定SQA计划（《质量保证计划》和落实到《项目的project

Question：同行评审，是否一定要开会？Answer：同行评审的开展方式是多种多样的，可以开会进行，也可以不开会地进行，关键是要对评审问题进行正确反馈、记录、跟踪处理。不采用开会的同行评审的开展方式如：1、拥有者和协调员 确认好参与评审的评审人，评审的开始和结束时间后；2、准备好评审包（包含：被《评审对象》、《同行评审记录表》、《被评审对象对应的检查单》）3、拥有者或协调员 通

Question：当完成需求评审以后做什么？Answer：评审后的需求文档（一般称：需求规格书），是作为工程和管理的基线（基础）。1、在《需求规格书》评审通过后，需求跟踪责任人应创建【需求跟踪矩阵】(RTM)，RTM作为一个独立的文档来用于跟踪、维护客户的需求是否在设计、编码、测试等阶段是否被正确地实现。 每个需求都会贯穿生命周期地被跟踪直到完成。2、《需求规格书》评审、修改和验证后，

（失败指：没有按期完成开发、交付，或没有达到客户预期，或没有完成公司下达的质量/成本/利润/工作量等方面目标的情况。）引起这些失败，公司常见的原因如下：1、项目需求没有提前计划；（盲目承诺和进入开发）2、不切实际的项目估算，工作量估计不足。（例如：承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作） 3、需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 4、不收集项目的度量数据，没有软件项目开发

Q：SCM(Software Configuration Management 软件配置管理)是什么？ A: SCM是软件配置管理（Software Configuration Management）。IEEE中将配置管理定义为一个准则，通过以下手段在技术和管理两方面对项目进行指导和监督。 l         标识和归档配置项的功能和物理特性 l         控制这些特

自2001年下半年以来，国内软件企业掀起了一股CMM/CMMI(以下简称CMMI)的热潮，纷纷通过了CMMI的评估，至今已经8个年头了，那么CMMI在国内的应用现状怎样呢？为此，希赛网采访了中科方德(基础软件国家工程研究中心)软件工程工具与服务事业部总经理袁峰博士。CMMI在国内的发展历程及对整个行业的贡献1、首先，请您介绍一下CMMI在国内是怎样一个发展历程？首先简单

软件能力成熟度模型（CMM／CMMI）已成为IT业界通用的过程体系，是一条提高软件企业产品质量、增强企业核心竞争力的有效途径，它给软件企业带来的成功已经为许多国内、外著名软件厂商所证明，根据SEI的统计，软件企业在引入CMM后劳动生产率平均增长了35%；错误比率平均减少39%；平均成本回报率为5：1。纵观国内自1993年开始Motorola（中国）实施起，至后来的东软、金蝶、用友等公司

　　曾经有一位评估师开玩笑说，三级是写文档，四级是写文档的文档，五级是写文档的文档的文档。由此可见，文档贯穿于整个CMMI，在过程改进中起着举足轻重的作用。那么如何才能写出既符合CMMI又立足于企业本身实际情况的文档呢?这就是本文将要探讨的问题——定义过程文档。　　在定义过程文档时，首先，应该进行企业的习惯表述与CMMI术语和语言间的映射。特别是组织结构中的一些术语、角色、组织内部之间关系

目前中国CMMI认证服务市场比较混乱，号称能做CMMI咨询和评估的咨询公司不下百家，使得许多企业用户在挑选咨询公司时感到很棘手。如何选择合格的咨询公司对CMMI项目能否成功至关重要。归纳起来，在选择CMMI咨询公司时，可以着重考虑以下五个方面。一、咨询公司经验1．成功案例数量；2．成功案例的行业类型；3．咨询公司的口碑；4．老客户反馈情况；5．老客户回头情况。二、咨询公司资质1．是否是SEI的合作

　　桂莉　　工作以来，我参与过多个CMM/CMMI项目的实施，其中全过程实施的项目(差距分析、过程定义、过程部署和实施、正式评估)有两个。那时，我是作为实施CMM/CMMI的项目组员参与其中，不论是在相关知识(对CMM/CMMI体系较为深刻的认识)，还是在实施经验方面(可以说具备全过程实施经验的人不算多)，个人收获颇多。而现在作为顾问参与到客户的CMMI项目

挣值分析法又称偏差分析法,是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法.挣值法的优点是能同时判断项目预算和进度计划的执行情况,以预算和费用来衡量工程的进度. 挣值法的三个基本参数1.计划工作量的预算费用(BCWS---Budgeted Cost for Work Scheduled),也称PV(计划成本),2.已完成工作量的实际费用(ACWP---Actual Cost for Wo

上个月有幸参加了公司为期一个月的CMMI的模拟项目试点.                      首先高兴有这个机会参加公司这次CMMI的情景模拟实验，在这几个星期期间感谢EPG组的各位专家组成员孜孜不倦的给我们培训和指导。       这次的情景模拟实验之前，很多一些概念是比较模糊或者是还只是听说而已，而没有真正的理解。同时这次培训，让我了解到CMMI的核心思想是过程和管理的持

1 AT Assessment Team 评审小组 2 ATM Assessment Team Member 评审小组成员 3 BA Baseline Assessment 基线评审 4 CAR Causal Analysis and Resolution 原因分析与决策 5 CBA CMM-Based Appraisal 基于CMM的评价 6 CBA-IPI CMM-Based Appraisa

　　何为PMP 　　PMP（Project ManagementProfessional）指项目管理专业人员资格认证。它是由PMI发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证。　　要想获得PMP专业认证，考生须达到美国项目管理协会（PMI）规

组织过程定义的目的是：建立并维护可用的组织过程资产组织过程定义包括制定和维护组织的标准软件过程，以及相关的过程财富，例如：软件生存周期的描述，过程剪裁指南和准则，组织软件过程数据库和软件过程一有关文档库。这些财富能以多种方式汇集，取决于对组织过程定义的组织实施。例如软件生存周期的描述可以是组织标准软件过程的一个必备部分，或者软件过程一有关文档库的某些部分可以存储在组织软件过程数据库中。在开发、实施

1l  基线审计报告在阶段结束前，CMO执行基线审计，对审计的结果进行报告，跟踪不一致问题的解决结果；2l  【基线建立通知单】在该基线下面的所有配置项都受控，该基线对应的阶段计划结束时，CMO和项目经理、CCB确认后，发布基线建立通知单；3l  【配置项变更通知单】在变更人提交【配置项变更申请表】，配置项变更申请通过、变更验证后，CMO发布；4l  【配置状态报告】在

从2003年统计分析风险以来，公司各项目组汇报的风险中，有近50%是和“客户或合作方配合”的问题或风险。客户或合作方配合不良的问题，也成了目前项目进度延迟、项目成本增加的主要原因。 一、客户或合作方配合度差1. 组织客户关键人物参与的开工会，落实客户配合人员、职责、过程要求。2. 让客户明确工程界面及需要提供的各种资源和条件3. 实施项目组、客户的培训（沟通、策略、技巧）培训

CMMI（Capability Maturity ModelIntegration）的本质是软件管理工程的一个部分。软件过程改善是当前软件管理工程的核心问题，50多年来计算的发展使人们认识到要高效率、高质量和低成本地开发软件，必须改善软件生产过程。基于模型的过程改进是指用采用能力模型来指导组织的过程改进，使之过程能力稳定的进行改善，该组织也能变得更加成熟。 然而，软件组织形成一套完

Question：项目组遵循CMM工作量会不会增加很大？ Answer：CMM会规范项目的工程和管理，因此相比较不规范的管理方式，规范的过程确实会增加部分工作量；但这部分工作量并不多，引入CMM所规避浪费的工作量要远大于这部分的投入。   同时CMM的过程是可以裁减的，对于小项目和不需要高管理投入的项目，项目管理部会协助项目组选择合适的生命周期，选择简单和合适的过程，因此会减少项目组走

Question:配置项怎么选择和划分？Answer:配置项的选择：配置项是逻辑上组成软件系统的各组成部分。比如一个软件产品包括几个程序模块，每个程序模块及其相关文档和支撑数据就是软件的配置项。它们可以作为一个配置项，也可以根据类型划分为几个配置项。这个过程就是配置项的选择与划分。配置项的定义与划分的基本出发点在于：保证所有组成软件的功能和物理属性都定义为配置项。配置项划分便于配置管理工作

Question：项目开发过程，还需要和销售代表沟通交流吗？  Answer：项目组和销售代表的交流，不仅仅在售前阶段，而是贯穿于整个项目过程。 l       销售代表从客户得到的客户特征、各种项目或产品信息，需要及时传递给技术部门分析和决策； l       项目组开发过程中碰到的无法解决的问题，需要时要及时反馈给销售代表以便协调客户高级经理协助解决； l   

      软件质量保证是向管理者提供适当的对软件项目正在使用的过程和正构造产品的可视性。　　软件质量保证包括评审和审计软件产品和多动以验证他们符合适用的规程和标准，给项目和其它有关的经理提供这些评审和审计的结果。　　在软件项目的早期阶段，软件质量保证组与软件项目一起工作制定计划、标准和规程等，这些计划、标准、规程将增加软件项目的价值并将满足项目和组织方针上的限制。通过参与制定计划、标准和

    需求管理是在顾客和将处理顾客需求的软件项目之间建立对顾客需求的共同理解。需求管理包括和顾客一起建立和维护有关软件项目需求的协议，该协议称作"分配给软件的系统需求。"顾客"可解释为系统工程组、销售组、另一个内部组织、或者一个外部顾客。协议既包括技术需求、又包括非技术需求（例如交付日期）。该协议形成估计、策划和跟踪整个软件生存周期内软件项目活动的基础。    将系统需求分配给软件、

CMM3和CMMI4的区别---PA过程域的区别　CMM3涉及的KPA关键过程域CMMI4涉及的PA过程域差异说明项目管理PP:项目计划PP：项目计划CMMI4：增加了在计划阶段就要根据“组织基线”设定项目目标（质量、进度和成本）SPTO：软件项目跟踪和监控

      在CMMI的已定义级中，可以看到组织的内部结构，即能够发现软件开发组织已有的标准软件过程正应用于特定项目时的情况。因此，如何提高组织中每个人的知识和技能就显得尤其重要，组织培训（OT）这一过程域正是处理这一问题的，它是组织能否达到第三级的一个资源保障。　　在组织培训中，首先应该根据每一个项目当前及将来对技能的需要，正确判断组织、项目及个人所需的培训，再开发或完成包含这些内容的培训。

  评审的目的是尽早地发现工作成果中的缺陷，并帮助开发人员及时消除缺陷，从而有效地提高工作产品的质量。其结果是更好地理解了软件工作产品，同时预防缺陷的发生。   过程总体概述:评审过程包括三部分：评审准备、正式评审和非正式评审。评审分为：正式评审和非正式评审。----正式评审：比较正式和严格的评审过程，需要发放评审通知、评审人员做预审、必要时举行评审会议、组织者发放评审报告、需要评审结论、参加评审

 项目跟踪和监督的目的是建立对实际进展的适当的可视性，使管理者能在软件项目性能明显偏离软件计划时采取有效措施。　　项目跟踪和监督包括对照已文档化的估计、约定、和计划评审和跟踪软件完成情况和结果。基于实际的完成情况和结果调整这些计划。　　软件项目的已文档化的计划（即软件开发计划，正如在软件项目策划关键过程区域中所描述的）用作跟踪软件活动、传送状态和修订计划的基础。管理者监控软件活动。主要通过

项目策划(PP,Project Planning)是CMMI已管理级的一个过程域，满足该过程域是达到CMMI第2级的一个重要条件。 　　项目策划管理在软件开发过程中牌十分重要的地位，这是因为项目策划体现了对客户需求的理解，并为软件工程的管理和动作提供可行的计划，是有条不紊地开展软件项目活动的基础和跟踪、监督、评审计划执行情况的依据。没有完善的工作计划常常会导致事倍功半，或者使项目在

CMMI内容分为"要求"、"期望"和"提供信息"三个级别，来衡量模型包括的质量重要性和作用。最重要的是"要求"级别，是模型和过程改进的基础。第二级别"期望"在过程改进中起到主要作用，但是某些情况不是必须的可能不会出现在成功的组织模型中。"提供的信息"构成了模型的主要部分，为过程改进提供了有用的指导，在许多情况下他们对需要和期望的构件做了进一步说明。 "要求"的模型构件是目标，代表了过程改进

一、CMMI的原则： 1． 强调高层管理者的支持。过程改进往往也是由高层管理者认识和提出的，大力度的、一致的支持是过程改进的关键。 2． 仔细确定改进目标，首先应该对给定时间内的所能完成的改进目标进行正确的估计和定义并制定计划。选择能够达到的目标和能够看到对组织的效益。 3． 选择最佳实践，应该基于组织现有的软件活动和过程财富，参考其他标准模型，取其精华去其糟粕，得到新的实践活动模型。

 Question:“软件过程文档库”是什么咚咚？Answer:“软件过程文档库”即存放公司各个项目的“项目文档、源代码、安装运行程序”的地方。公司的各个项目在执行各种过程、完成项目交付后，都要将“包含过程文档的项目文档、源代码、安装运行程序”作为公司的财富归档到公司的服务器上面，这个库就称为：软件过程文档库。简单说，就是存放各个项目所有开发文件（文档、代码、程序）的地方。

Question：同行评审，需要统计、分析那些数据？Answer：需要统计和分析的数据包括：评审工作量：评审投入的每个人时、总人时；返工工作量：根据评审意见返工投入的工作量；缺陷数：发现的缺陷和缺陷的等级；规模：被评审对象的规模（单位为：页、功能点、或代码行数）；缺陷的阶段分析：每个阶段引入的缺陷，和每个阶段消除的缺陷；缺陷的效率分析：每人时发现的缺陷分析；缺陷的效

误区一：CMMI意味着繁琐实际上CMMI也推崇简洁和效率。数年前敏捷开发的各种方法论开始在市场上引起共鸣，并将之置于与CMMI对立的全新开发方法。与此同时，过程改进的先驱之一卡内基梅隆大学资深科学家MarkPaulk博士就在IEEE期刊发表论文指出敏捷开发的思想与CMMI一脉相承，简洁离不开制度，敏捷离不开规范，敏捷开发的代表方法极限编程的十二项实践与当时的软件CMM实践都可以找到

    CMMI式思维指的是以CMMI的思想全方位用于公司管理，充分利用CMMI模型带给我们的思维理念和技术手段用以规划公司的发展解决实际工作中所遇到的各种问题。CMMI式思维代表的是一种信念，坚信产品与服务的质量本质上取决于其过程的质量，改进产品与服务首先就要改进其过程，过程是一切的核心。     CMMI式思维是一种管理的基本技能，不仅仅是软件IT业等高科技公司，传统制造业和服务业等各