2020年PMP笔记归纳&第一章引论

第一章 引论

掌握引论知识

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学习内容

内容章节
1.1 引论
1.2 基本要素

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重点笔记（项管基础、引论）

1. 五明确：目标要明确、需求要明确、约束要明确、责任要明确、计划要明确
2. 三特点：独特性、临时性（双T：时间临时性、团队临时性）、渐进明细性（滚动式规划：里程碑计划–>细节计划）
3. 三重约束（范围、时间、成本、质量）：也叫目标，优先级高层定。
4. 三关系：单项是基础、相关组成群（集），战略看组合，重复是运营。
5. 两商业：商业论证，效益计划
6. 项目+项目组合+项目集+组织驱动因素（标准化、流程、制度）=OPM

PMBOK重点内容

1. 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。
2. 可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果获服务能力。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。
3. 某些可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。
4. 项目可以在组织的任何层面上开展。
5. 项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。
6. 项目旨在推动组织丛一个状态转到另一个状态。从而达成特点目标。
7. 商业价值定义为丛商业运作中获得的可量化净效益。效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
8. 符合法规、法律或社会要求；满足相关方的要求或需求；执行、变更业务或技术战略；创造、改进或修复产品、过程或服务。
9. 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。将项目成果与业务目标联系起来；更有效地展开市场竞争；实现可持续发展；通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响。
10. 一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：作为一个独立项目（不包括在项目组合或项目集中）、在项目集内或项目组合内。项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
11. 项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集合项目。
12. 项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。
13. 项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分无法实现的利益和控制。项目集管理注重项目与项目以及项目与项目集之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。
14. 项目组合是指为实现战略目标而组合在一起的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。要实现项目组合价值的最大化，需要精心检查项目组合的组成部分。
15. 运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。
16. 持续运营不属于项目的范畴，但是它们之间存在交叉。例如：在新产品开发、产品升级或提高产量时；在改进运营或产品开发流程时；在产品生命周期结束阶段；在每个收尾阶段。
17. 项目生命周期指项目从启动到完成开始到结束所经历的一系列阶段。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式：
    预测型生命周期：预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
    迭代型生命周期：项目范围通常于项目周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
    增量型生命周期：在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。
    适应型生命周期：适应型生命周期属于敏捷型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动生命周期。
    混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。
18. 项目生命周期与产品生命周期相互独立，后者可能由项目产生。
19. 项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
20. 阶段关口设立在阶段结束点。在该时点，把项目的绩效及进展与各种项目文件及业务文件进行比较。
21. 项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。
22. 项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。
23. 五个项目管理过程组：启动、规划、执行、监控、收尾
24. 工作绩效数据。从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
25. 工作绩效信息。从各个控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。包括可交付成果的状态，变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
26. 工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
27. 项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件的意图。在整个项目生命周期中，这两种文件相互依赖并需迭代开发和维护。
28. 项目发起人通常负责项目商业文件的制定和维护。项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致。
29. 项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。
30. 需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结。
31. 项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。描述了效益的关键因素，包括：目标效益、战略一致性、实现效益的时限、效益责任人、衡量指标、假设、风险。
32. 制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息。
33. 项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
34. 时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来视为确定项目是否成功的最重要的因素。