“小众”与“竞争”：打造爆款新能源车型的两大方法

引言：在动荡的新能源汽车市场中,品牌如何从众多竞争者中脱颖而出,捕捉消费者的心呢?是否是从广袤的"主流"市场着手,还是从具有潜力的”小众"市场切入?或者,是否需要重新定义与既定的竞争者进行正面对抗的方式?

在新能源汽车翻涌的市场潮流中，怎样的策略才能使一款车型从众多“角逐者”中脱颖而出，走向爆款之路?随着时代进步与技术创新，新能源汽车市场的竞争已趋于白热化，但在这激烈的竞赛中，有两条道路被行业领军者证明为成功之道。一条是从“小众”出发，针对特定的人群或需求进行精准打造;另一条则是采用“竞争”策略，直接对标并超越主流对手。

从“小众”出发看似小众、实际大众

中国新能源汽车市场竞争激烈，在蔚小理这三个品牌中，理想汽车的表现尤为出色。蔚来与BBA这样的传统豪车品牌正面对决，小鹏则要与价格在20万左右的诸如凯美瑞这类的老牌车型竞争。相较而言，理想汽车找到了自己独特的定位。

理想汽车沈亚楠曾表示，一款产品不可能满足所有人的需求，在市场处于充分竞争的状态下，如果没有在产品定义和研发阶段找准明确的客户和目标市场，就很难做出好产品。人类的需求何止百变，即使落点到家庭用户上，他们的需求也仍然是非常多。要有针对性地做好产品，寻找突破点就成为必然。

理想汽车的成功，正是源于这样的市场洞察和产品创新。从“小众”的特定需求出发，却最终赢得了“大众”的广泛认可。

从“小众车型”看大市场：3排6座平替汉兰达，并更进一步。当我们提及三排六座的SUV, 汉兰达可能首先映入眼帘。但当年，理想ONE选择了这样的小众车型，并成功站稳脚跟。它不仅与汉兰达形成有力的竞争，而且向上突破，接近BBA豪华运动SUV的领域，向下则进军小鹏二十多万的价格段。从一款在当时显得小众的车型起步，却开辟了广阔的市场空间。

以“小众人群”触发共鸣：“奶爸”是小众，“宝妈”是主流。在中国，“宝妈”是家庭的主流角色，而“奶爸”则是较为小众的存在。但是理想ONE选择了与“奶爸”这个特定人群建立深度联系，从而奠定了品牌的独特形象。如今，这个概念已被大众广泛认知和接受。

从“小众技术”满足实际需求：增程式却是用户“最大需求”。 增程式技术曾被许多业内人士质疑，甚至被视为“不前沿”的技术。但是，理想ONE的开发团队从满足用户真实需求的角度，毅然选择了增程技术，摒弃了纯电版本。它们的口号“城市用电、长途发电”准确揭示了理想ONE的最佳使用场景。这样的选择，让用户真正感受到了“被深度理解”的体验。

“小众”的策略，旨在“大众”的认同，“小众”是为了更好的成为“大众”。 李想曾明确表示，中国90%的买车需求都是为了家庭，所以为家庭而做的车就能覆盖90%的市场份额。

许多品牌之所以成功，是因为它们敏锐地捕捉到了“小众”的市场机会，进而受到大众的欢迎。以“极氪001”为例，尽管一开始人们对它的评价并不高，但它的猎装轿跑风格设计确实引起了很多年轻人的关注。尽管在国内，旅行车和猎装车并不受大众青睐，但极氪001的销量却令人刮目相看。除了外观，其机械素质也是毋庸置疑的，无论是712km的NEDC续航里程，还是3.8秒的百公里加速，都展现了其卓越的性能。

特斯拉在初创时期也采取了相似的策略。在美国这个由福特、通用等大车企主导的市场中，特斯拉选择从小众渠道、小众车型开展竞争，然后逐渐向主流渠道发展。

哈弗大狗的成功之道在于它进军了斯巴鲁所专注的“小众的泛越野场景”，通过提供价格更为亲民的选择，满足了消费者对泛越野车型的需求。而长城坦克则是凭借“硬派越野自驾游”这一小众市场获得了优势。

这些所谓的“小众”市场其实揭示了一个深层次的逻辑：在不同的竞争环境和不同的时代背景下，乘用车的造车理念和需求都是在不断变化的。尤其在新能源与传统燃油车竞争，以及中国自主品牌与合资品牌竞争的大背景下，那些原本被视为“小众”的车型，有可能成为新的大众选择。比如，五菱宏光mini在新能源早期阶段也被视为小众车型，但现在却广受欢迎。

综上所述，通过敏锐地捕捉市场的变化，很多品牌都成功地从“小众”走向了“大众”，为我们提供了更多的选择。

从“竞争”出发打造爆款车型

新能源汽车的发展经历了两个主要阶段。初期，市场的创新是围绕特定场景和目标人群进行的，这一阶段的产品主要面向小众市场。但当进入到第二阶段，市场的竞争焦点转向主流消费者。

在新能源汽车的早期阶段，特斯拉、理想、五菱宏光和北汽新能源是行业的佼佼者，相较之下，比亚迪则相对默默无闻。但到了2021年，情况发生了逆转。比亚迪利用其在产业链中的整体优势，抓住了燃油车时代国产车与合资车的价格差异，推出了与主流燃油合资车A/B级车型相竞争的新能源国产车。这使得比亚迪的产品在价格上与合资品牌燃油车相当，但却更加经济且无需担心续航问题，这无疑对合资品牌造成了巨大的冲击。

2022年数据显露出比亚迪的明智之处。该年，比亚迪的销售额中，秦和宋两款车型占据了44.3%(其中宋家族销量高达48.6万辆，秦家族则为34.2万辆)。这两款车型的销量均达到了惊人的数字，尤其是宋系列，占据了比亚迪全年总销量的四分之一。而秦系列，凭借其更加适合运营市场的特点，成为了中国各地街头的常见车型。

此外，埃安品牌也紧随其后，直接与特斯拉进行竞争。它致力于打造出与特斯拉相似品质、但具有更大空间和更低价格的车型，更符合中国消费者的需求和审美。事实上，埃安的命名策略和特斯拉相似，比如“埃安Y”与“特斯拉Model Y”，明显体现了其与特斯拉展开竞争的决心。

总之，从特定场景和人群转向全面的主流替代，比亚迪和埃安都展现了其深厚的市场策略和前瞻性的思考，成功地占据了新能源汽车市场的主导地位。

综观整个新能源汽车市场的发展史，成功从未是偶然。无论是从“小众”策略出发，深度挖掘用户需求，赢得大众的广泛认可;还是从“竞争”策略着手，直击市场的痛点，颠覆和重塑既有的市场格局，都体现了品牌对市场的深刻洞察与前瞻性思考。而对我们来说，最为重要的不仅是理解这些成功案例背后的策略，更在于领会那种始终以用户为中心，持续创新和突破的企业精神。因为只有这样，我们才能在新的竞争中寻找到自己的机会，创造更多的爆款产品，引领行业的新方向。