如何做一个合格的产品经理

     在公司也担任过一段时间的产品经理职位，发现普遍的问题是公司的产品经理都不清楚产品经理的真正职责，大部分只是一个传话筒的角色，客户说什么就拿回来做什么，根本没有需求分析，更没有利润最大化的考虑。可能与客户之间的微妙关系有关。（我们是中国移动控股，但是有反过来赚中国移动的钱，所以号称是最了解中国移动的人，所以也就往往没有了自己的想法）。

 

     以下是在网上搜到的，我认为关于产品经理的最完整的定义。

 

1）产品经理是一个小总经理。
2）他（她）必须为一个产品或者产品线的盈亏负责。
同时也应该有相应的权限和报酬。
3）产品经理必须是一个将才，必须有丰富的经验，不仅仅是技术或者仅仅是销售经验。
4）产品经理下面不宜有太多的兵，最好只有一个兵：产品营销助理。
兵越多，反而说明这个产品经理越失败。因为产品经理不是事业部经理。要那么多兵，干脆搞成事业部制度好了。
5）事业部容易管理，但成本高昂，而且很难发挥合力。产品经理不是事业部经理。
6）产品经理要会协调各个部门的工作，把各种工作围绕他所负责的产品，使之运转起来。如果说企业各个部门是各种铜钱，那么产品经理就是钱串子。没有钱串子，那些钱就是孤立的，无用。
产品经理管理体系不是矩阵式管理。
7）他要负责产品每周的开发进度和市场推广进度，他要负责销售进度，他要对该产品每周的成本支出和销售收入了如指掌。产品应该是他的儿子，各个部门只是保姆，虽然尿布是保姆换，但责任却在儿子的父母。
8）每个产品，应该有自己虚拟的账户，不能在企业内部吃大锅饭。不仅人不能吃大锅饭，各个产品也不能吃大锅饭。
每个产品，应该有自己的计划进度表，要一切尽在掌握。每个产品应该有自己的功劳簿。做到赏罚分明。
9）开发部门也好，市场部门也好，销售部门也好，要把产品经理当成自己独立的客户，如果产品经理不满意该部门，产品经理有权利到企业外部寻求替代的供应者。成本核算也是部门与产品经理之间相互核算。这样，除了总经理，各个产品经理也会关注自己的成本，企业的成本控制能力无疑大大加强了。
10）产品经理虽然是个好东东，如果运用不当，反而会象邯郸学步，不如传统管理模式有效。如果运用得当，则会发挥100倍威力。能否用好，既要有胆量，也需要虚心学习。
11）一点不懂技术的人，作不得产品经理，一点不懂成本管理的人，也作不得，不懂沟通之人，作不得，不懂一定销售的人，坐不稳当。
12）产品经理是从枪林弹雨中打出来的。不是扶出来的。
13）如果一个总经理下面有两个合格的产品经理，他自己就可以天天去钓鱼，也不用担心公司会有什么麻烦。
14）产品经理就象一个企业，而企业则象一个挑剔的银行，产品经理自己的产品计划书，就必须象企业的商业计划书一样，详细，有充分的行动计划，该计划书有产品的规划、开发周期安排、目标市场定位、市场推广计划、销售计划、成本与利润的预期。只有这些能够充分说服董事会和总经理，这个产品（或者该版本）才能上马，否则就必须否定该计划。这样，不用担心企业投资失误。产品经理的报酬与产品的总体投资收益挂钩。也可以象企业家一样搞年薪制。