游戏产品的项目管理与运营管理

     最近公司研发正在尝试对当前的产品研发管理流程进行梳理，于是我们就希望从几个方面着手进行相关工作的推进：一是尝试引进“外脑”，希望能从其他类似的公司获取成功的管理经验。二是从内部对流程进行统一的梳理，以期能找到一些流程的关键节点，加以改进。

     因此，我们就开始了相关的准备工作。在联系了几家国内的项目管理培训机构后，发现能够满足我们内训需求的机构国内是寥寥无几。有的机构甚至在我提出了大致的培训需求（如互联网产品研发的特点、多版本同时跟进维护）之后，回复说“项目管理和运营还是有区别的”，基本上就是告诉我们这样的培训是没法做了，因为他们只做PMP培训，呵呵。有感于此，结合本人所了解的PMI的管理框架，希望能对这个问题做一个初步的分析。

     项目管理是围绕一个特定需求的临时性行为，有明确的起始和终止日期。在我们的实际研发流程上看，一个新产品的立项到对外公测的整个过程，应该就是一个标准的项目管理流程。即便如此，在这整个过程中，我们的实际情况与PMI设定的框架管理结构也有比较显著的区别：

    1. 在PMI的框架中，PM往往是项目的把控者，其主要工作是计划与沟通。在我们的实际情况中，项目组中往往存在着3个角色：项目负责人（主策划）、程序负责人（主程序）和项目经理（进度及计划跟进）。在这样的结构下，项目经理的角色只能是弱化了的，项目的需求他不再需要关心，很多时候项目的成败将不再由PM负责。因此，有的项目组就不会设置PM这个角色，进度和计划跟进可以由主策划和主程序分头进行管理（主策划管理策划人员及工作进度，主程序管理程序人员及工作进度）。这样的实践目前看来并没有什么太大的问题，因为项目的需求和风险都是得到控制的。

    2. 在PMI框架中，PM会需要对项目的成本计划作出控制，不过在公司实际情况中，项目的研发投入往往不会一开始就有一个固定的额度，会随着研发过程的进行不断进行调整。因此，项目的把控人员（主策划和主程序）在这个方面的要求就会弱化很多。这部分控制压力就转移到了高层管理人员的身上。

    3. 新项目研发过程中，产品的完成即相当于项目的完结，但是项目组成员还是继续在这个产品上工作，包括后续的一些版本研发的支持。在此后的工作中，产品的研发制作管理进入了轻量级的阶段，不再有明确的里程碑。这时候，PMI的项目管理框架就不是太适用了。

    4. PMI比较推崇的一种项目管理运作结构是矩阵式结构，在我们的实际运营操作过程中，这种结构目前看来是属于看上去很美的阶段，公司在新项目的立项研发上采取的还是专项项目组的形式来实现，以保证资源的有效和可控。

 

    在产品研发完成（所谓完成也有个度的概念，一般是以公测为基准）之后，产品就进入了所谓的运营阶段，从PMI的角度来看，这里其实是用不到太多其框架管理流程的。首先是产品的持续维护性，从理论上看就不具有临时性的特性；其次从后续的每个维护阶段（版本）来看，其投入的资源在量级上又没有达到需要专门安排项目管理专员对每个阶段都进行充分的计划和管理分配的程度，虽然我们可以认为其每一个版本的维护都符合PMI关于项目的定义。但是如果这么去做，感觉就是有点杀鸡用牛刀了。

     这里，就进入了我们所谓的运营阶段了。在这个阶段里，你很难通过传统的项目管理方式去管理产品的每一个改进，小步快跑的方式可能更适合这样的情况。拿剑侠世界的实际情况来说，每周的一个版本更新周期，频繁地需求变更，如果按照传统的流程去处理，必然会无端地增加很多管理上的工作，而且效率还会有问题。金山的游戏开发一直做得不错，但是运营一直非常一般，也与其运营管理跟不上有一定的关系。

     运营时面临的最主要问题有几个：

     1. 扩大产品的消费者认知。在新产品上市时，虽然有一定程度的推广投入，但是由于消费者领域细分不足，最终效果并不明显。到头来发现最了解新产品的消费者还是原来自己的旧产品的消费者。

     2. 延长产品的市场生命周期。在产品成功推出市场后，无论从上到下，都会有一种放松感，觉得任务已经完成，产品能不能成功就看市场的了。这样的想法是最致命的，也是严重影响运营成果的。

     3. 对用户需求的及时相应。互联网的好产品从来都是改出来的，没有什么产品能在设计阶段就把用户的方方面面考虑的很周到，调整总是无法避免的。但是，调整不是拍脑袋地想一些idea然后去改，而是根据用户的反馈和用户数据的分析来进行。

     4. 与用户的良性互动。之所以单独提出来，是强调其重要性。有的时候不是解决的用户的问题，对方就会满意了的。绝大多数情况下，问题的解决并不能带来客户的满意。而要提高客户的满意度，沟通和良性的互动是更为重要的。

     5. 有效的挖掘新的用户需求。这一点往往会成为产品市场生命周期长短的决定性因素，大部分的游戏运营公司都做不到这一点。

 

    项目管理和运营管理很多时候我们从概念上可以相对明确地加以区分，但在实际工作中，往往有不少交集。尤其是在项目运营管理过程中，很多时候需要用到项目管理中的工具和手段。甚至运营期的某些特定阶段会以项目的形式出现。