挑选适任的人才

称职的主管从一开始就展开人事管理。他们会坚持亲自选拔部属、将新人引介给组织，同时肩负他们在公司内长、短期发展的责任。本章将探讨选拔成员、欢迎新人，以及鼓励他们成长和改变的各种途径。

面试──最传统的征才方法

许多证据显示，面试并非选拔适任人选的可靠办法。许多公司行号已经开始试用其它替代方案，譬如设立人员评估中心。不过，面试仍旧是最普遍的征人方式，所以你必须留意它的缺点，同时改善面试的技巧。

面试能够沿用至今，部分原因可能是习以为常、花费不多，以及容易安排。此外，大多数人相信，经由面对面的晤谈，可以判断出一个人的个性，和预测对方的行为。当然，如果要一起工作的话，你迟早还是得要亲自和对方见面。

在一场进行顺利的面试中，气氛定是充满信任和开放的，可以自由地讨论工作本身和应征者的适任程度。以此讨论为基础，负责面试的人会形成判断，决定应征者是否合适，以及能否融人现有的团队之中。面谈也提供机会，让你了解对方对于应征工作的热忱，以及让对方了解公司的情况。

不过，面试有相当多的潜在问题，而这些问题都来自同一个因素，那就是面试负责人的判断多是极端主观的。研究人员发现，通常在面试的前半段，就已经完成决定；负责面试的人大约会在最初五分钟就做出判断，之后改变意见的机会很小。事实上，许多面试负责人受到会晤前所得讯息的影响，而产生偏见。甚至，他们会偏爱那些态度和他相似的人。不过，你应该避免复制一个跟你一样的人──假如对方和你的能力、作风非常相像的话，可能那正是你不该雇用他的理由。

许多负责面试的人，在不相干的事情上花费太多时间，而使得重要议题往往失去被探讨的机会。

如何进行一场成功的面试？

面试最好在一对一的情形下进行，不过你绝对不能只依赖自己的判断。最好的模式是，让应试者经历一连串的一对一会晤，最后由不同的面试者共同讨论应征者是否合适。

小组面试只会增加应征者的压力。你也许对于应征者在压力下的反应很有兴趣，可是，了解他们在正常状态下的能力所在是更为重要的。

确定你对于工作和组织的应征要求了然于心，同时尽量掌握应征者的情报──透过履历、申请表、私人介缙信和推荐资料。最理想的是，你能够直接和推荐人联络、询问。即使联络过后，你对于面试本身还是要保持开放的心胸。

先找一位同事进行模拟面试，然后询问对方你的表现如何；预习不啻为良策。将你要问的问题分类做成笔记，可以让面试内容严谨且连贯。这并非要求你制作一套标准问题，而是提醒你面谈中必须包含的议题。在面试者到达前，你可以在心中演练面试的内容。

一开始就告诉对方面试的内容，并说明进行的时间长度。此外，应强调过程的保密性。你必须集中力量在街未取得的重要信息上（利用应征项目的工作范围，来检查是否已涵盖所有议题），并且调查应征者的记录，因为这是预估对方未来表现的最可靠办法。面谈应尽可能集中在与工作相关的议题上，如此可以减少不相干问题的产生，并避免让个人的偏见影响决定。

以提出开放性问题（诸如，「告诉我，你觉得和我们一起工作对你有什么好处？」）做为基本原则。这种问题会鼓励应征者，多开口表达自己的意见。

仔细聆听并记住应征者说的话。运用面试中得到的信息做为额外问题的材料，以展现出你对应征者的重视。例如：「你先前说，你很喜欢团队工作，那你对独立工作的感觉如何？」
如果可行，你可以塑造一个情境，让应征者模拟执行你希望他们担任的工作，或者是工作的一部分。务必清楚传达关于组织的情况和工作内容。

如果需要，你可以做笔记，不过一定要先说明理由──例如，提醒你等一下还要继续这个话题。

运用性向测验

这种测验包括一套制式的问题，可以就性向、智力、个性、兴趣，或学识提供部分的评估。这种测验是连贯的──可以重复使用，而且不会因为测验的程序和情况不同，使结果受到影响。性向测验的有效性，取决于测验是否设计周延、被妥善实行，和正确解读。

不要只依赖性向测验，就评断一个人是否可能适任。任何最终的决定，都应该参酌其它的相关信息。

向评估中心借力

它由多位评鉴员（通常经过专门训练），同时对多位应征者进行评估。评鉴员针对影响工作表现的多项能力和人格特质进行检验，例如决断力、人际能力和进取心。

评估可能包括性向测验和工作模拟。而模拟又分成团队讨论、公文处理、商业或管理操作演练，以及面试。

通常经由评估中心所做的决定，要比其它单一评估技术来得准确。即使所费不赀，目前已经愈来愈受欢迎。

介绍新人给大家认识

迎接新人需要妥当地安排。第一印象很重要，如果第一步没走稳，新进人员可能很难翻身。
新人必须有机会逐一认识每位同事，并且与你讨论你对他的期望。当然，你也必须清楚地告知他，其职权为何。对新进人员来说，很快就能拿出成绩，十分重要。因此，你必须安排老手提供指导。

不过，你也要先说清楚，一旦他们稍微安顿下来之后，你很想听听他们对于改进工作的建议。允许新进员工自行安排工作方式，可以展现你对于权力下放和员工发展的承诺。让员工在计划之初就能参与，会降低焦虑和烦闷心情的产生，同时增加工作动力，使他们的能力发挥到极致，并且将不满减至最低。

订定心理契约

新人对于受到的待遇难免有所期待──例如，将来如果有可能被派到海外的话，他们自然会将家庭责任，和个人如何面对外放等纳入考虑。同样地，老鸟们也会对新人有所期待。

因此，公开讨论这些期待和达成共识是很重要的。这些共识必须定期地更新，否则期望可能变得行不通，因而造成个人消极退缩，甚至辞职、或是被封杀。

经由回馈、评估和训练使个人成长
你应该将新人到职视为发展程序的第一阶段；彼此都可从对方学到新经验。

尽量避免因为要解决压力更大的问题，而忽略了部属，任由他们放牛吃草。即使是最好、最有经验的部属也需要回馈、建议、表现评估、训练及发展考核、事业规划和辅导。千万不要等到对方不干了，而你连问题都还没有提出。

结论

能够帮助部属成长的办法林林总总，当然首先他们也得是块料才行！选拔适合现行团队的人，对于士气和整体表现都相当重要。这些都取决于你识人善任的能力。

道理很简单，掌握的信息愈多，犯错的风险就愈小。就算你征聘新人时，欠缺最新的资源、工具可用，如果你能遵照本章提供的面试和引见原则，你仍旧可以组成一支令你骄傲的队伍。