项目管理（复习总结）

一、项目管理概述

1、项目的定义?

项目是“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”

2、项目的三个特性？

独特性：不存在完全相同的项目

临时性：有明确的起止时间

渐进明细性：通过计划和控制实现

3、项目其他属性？

（1）有一个特定的目的

（2）通过不断完善的细节而逐步开展

（3）通常需要来自不同领域的资源

（4）应有一个主要客户或者发起人

4、项目的三个约束？

范围、时间、成本

范围：项目的每一部分都有哪些工作？客户或发起人想要通过项目获得什么？

时间：完成这个项目需要多长时间？项目的进度安排是怎样的？团队如何跟踪实际进度？谁有权批准进度的变更？

成本：完成这个项目需要花费多少成本？这个项目的预算是多少？如何跟踪控制成本？

5、何所谓项目管理？

将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

6、十大知识领域？

五事：范围、时间、成本、质量、风险

四人：人力资源、沟通、采购、干系人

整合

范围：定义和控制项目所涉及的工作。

时间：规划项目的时间表和里程碑。IT项目需要详细的时间表跟踪编程、测试和部署等各个阶段。

成本：预算制定和成本控制。在IT项目中，这包括硬件成本、软件许可、人力资源和运营成本。

质量：确保项目满足既定标准和要求。在IT项目中，这涉及到代码质量、系统性能和用户体验。

风险：识别、分析和应对项目风险。IT项目可能面临技术难题、资源限制或市场变化等风险。

人力资源：组建、管理和领导项目团队。

沟通：有效沟通计划和信息分发。

采购：管理外部采购和合同。在IT项目中，可能需要采购硬件、软件或专业服务。

干系人：识别和管理与项目有利害关系的个人或组织。包括内部用户、客户、供应商和管理层。

整合：协调项目的所有方面。

7、五大管理过程？

项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾（适用于所有项目）

启动：定义项目的主要目标和范围，确定项目章程。

规划：项目团队要对项目进行所有方面的规划，包括时间、范围、成本、质量，人力资源、沟通、采购、风险与整合等等。

执行：项目经理监督项目团队成员的工作，确保项目按计划执行。

监控：项目经理和团队不断监控项目进度和范围，并更新风险登记策，确保项目在正确的轨道上。包括项目的变更、调整计划以应对偏差、管理风险等等。

收尾：项目交接、团队内部总结、客户满意度调查、项目后评估、结束项目、结束采购等等。

8、项目经理？

是将项目管理应用于实践的关键人，经常会扮演领导者和管理者的双重角色，即是领导者又是管理者。

领导者[Leader]在激励人们达到目标时专注于长期以及整体的目标，做正确的事情

管理者[Manager]关注为达到具体目标所需要的日常细节，正确地做事情

9、组织结构对项目的影响？

有三种基本的组织结构

1、职能型：职能经理对CEO负责

2、项目型：项目经理对CEO负责

3、矩阵型：介于职能型和项目型之间

员工通常有两个老板，这种结构通常分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。

二、项目来源、论证、立项与启动

1、项目来源？

1. 为外部甲方客户做项目
2. 研发新产品（服务互联网大众）

2、产品构思？

用户需求（要解决的问题）

产品愿景（核心定位）

商业机会（盈利模式等）

用户分析（用户画像等）

技术可行性分析（语言、框架等）

资源分析（资金、设备、人力等）

风险分析（贯穿整个项目的风险）

收益分析（净现值分析）

预估资源需求

人员（什么样的人，需要数量等），资金（直接成本、间接成本、储备资金）

设备。设施、信息、技术

收益分析：

净现值分析、投资回报率分析、投资回收期分析

3、项目生命周期？

若项目的成果是产品，则产品会有销售生命周期

若项目的成果是服务。则产品会有运营生命周期

完整项目生命周期=项目开发周期+运营生命周期（服务）/销售生命周期（产品）

开发周期：启动、准备、执行、结束

运营期：运营、维护、升级、报废等

4、净现值分析（NPV）？

净现值：未来资金(现金)流入(收入)现值与未来资金(现金)流出(支出)现值的差额。（考虑了资本的时间价值，即: 今天的1元钱 > 明天的1元）

折现率：将未来有限期预期收益折算成现值的比率(随着时间增加，资金贬值比例r)

仅从财务角度看，NPV越高的方案越好

净现值分析是一种适用于对跨越多个年份的项目比较现金流的方法

5、净现值计算？

预计成本、预计收益、折现率—>折现因子(1/(1+r)^t)—>折现成本、折现收益

净现值：总折现收益-总折现成本（均保留两位小数）

t从0开始

6、投资回报率（ROI）？

是项目收益减去成本后，再除以成本的结果

ROI = 净现值/折现成本总额

ROI = （折现收益总额-折现成本总额）/折现成本总额

ROI越高越好

7、投资回报期？

（投资回收年限）收益总额达到投资总额的时间

投资回收期分为静态投资回收期和动态投资回收期

开始赚钱的时间

8、项目立项？

为客户做项目：双方签定合同

研发新产品标志：管理层审批通过

9、项目启动？

得到客户合同或管理层的批准

（1）主要工作

• 

（2）任命项目经理

需要考虑的因素：

背景与经验

项目管理能力

处理人际关系的能力

专业技术【非必要条件】

发布《项目章程》确立项目经理地位

（3）干系人分析

得到《干系人登记册》

管理策略：提高他们的正面影响，降低潜在的负面影响

与干系人管理策略相关的信息不纳入公开文件中。对公开的信息要注意控制其详细程度

（4）确定项目发起人

项目发起人对项目的成功负有最终责任，并解决项目经理无法控制的问题

（5）制定项目章程

（6）召开项目启动大会

目的/任务：

1. 表示项目正式启动
2. 明确组织结构，责任到人
3. 获得各级领导和员工的大力支持
4. 明确项目实施计划和项目概况

三、项目规划

干系人规划合并到沟通规划

1、范围规划

规划范围回答的是“项目做什么和得到什么结果？”的问题，是后续一切工作的前提

（1）四个步骤

• 制定范围管理计划
• 收集需求
• 定义范围
• 创建工作分解结构

（2）制定范围管理计划

定义：是一种用来对范围规划做总体指导的规划工具

作用：确定项目的范围和需求如何管理

参与人员：项目团队和合适的项目干系人

(3）范围管理计划内容

1、如何准备详细的范围说明书

2、如何创建WBS

3、如何维护和批准WBS

4、如何获得正式验收已完成的项目可交付成果

5、如何控制项目范围变更的请求

（3）收集需求

由需求专家主要负责，成果为《需求说明书》，必须获得客户方的签字确认

（4）定义范围

总体范围的定义

1. 由UI/UE设计专家完成界面和交互的设计，成果为最终的软件界面
2. 由架构师完成底层技术框架和技术细节的设计，成果为《详细设计说明书》
3. 由项目经理完成项目管理工作的规划，成果为《项目范围说明》，描述了可交付成果和要完成的管理工作

（5）创造工作分解结构【WBS】

work breakdown structure

由项目经理主要负责，其它团队成员配合，主要成果为《WBS》、《WBS词典》

将‘定义范围’的成果不断分解，直至可交付至个人

工作分解结构(WBS)：是以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义

工作包，WBS最底层的组成部分

控制账户，工作包的父结构，高层管理人员的控制点，主要用于核算项目成本，考核项目绩效

（创建WBS的方法）

（6）范围规划成果（范围基准）

范围基准内容，范围规划成果实际上是全部过程产生的文档

（7）小结

2、时间规划

规划时间回答“项目做多久？何时做什么？” 的问题。通常由项目经理主要负责

（1）步骤

• 排列工作包顺序
• 估算资源
• 估算持续时间
• 制定进度计划

（2）排列工作包顺序（前导图法）（Finish、Start）

排前置任务

保证逻辑顺序、依赖关系合理，4种逻辑顺序关系：FS、FF、SS、SF

、

工作包依赖关系：强制性依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系

压缩进度时重点考虑选择性依赖关系

（3）估算资源

估算每项工作所需材料、人员、设备或用品的种类和数量。常用的方法是集体讨论结合自下而上估算。

成果：资源需求（工作包所需的资源类型和数量）

（4）估算持续时间

由项目团队中最熟悉具体活动的成员，根据资源估算的结果展开

方法：自下而上结合自上而下估算(下提出，上调整，协商)；类比估算；参数估算(数据计算)

三点估算：

考虑估算中的不确定性和风险，提高估算的准确性。

采用三种估算值：

最可能时间（tM）

最乐观时间（tO）

最悲观时间 （tP）

对上述三值进行加权平均，获得估算的活动时间持续时间（tE）

（5）制定进度计划

由项目经理整合前三项工作的成果，编制统一的项目进度计划

内容：

• 确定项目计划开始日期和完成日期，和相应里程碑
• 如果已出现资源过度分配，进行资源平衡
• 综合考虑工作包依赖关系来优化关键路径（缩短工期）

关键路径：网络中具有最长总工期的活动序列，决定整个项目的最短完成时间

（6）制定进度计划/时间规划的成果

3、成本规划

回答“花多少钱及怎么花钱” 的问题，由项目经理主要负责

（1）步骤

• 估算每个工作包的直接成本
• 估算间接成本和储蓄
• 决定项目估算是否可行
• 制定各时间段的成本开支
• 批准项目预算

（2）估算每个工作包的直接成本

依照《项目进度计划》，估算每一个工作包的直接成本（工资、硬件等）

方法：自下而上估算（常用、推荐）、三点估算、类比估算、参数估算（方法基本同估算持续时间）

（3）估算间接成本和储蓄

依据《项目进度计划》，估算工作包或更高级别分类的间接成本和储备

间接成本：不创造项目成果的间接相关的成本，如水电费等

储备：为应对未来的风险而预留的成本

通常间接成本和储备在项目级按直接成本的一定比例估算

成果：待审批的《项目成本估算》（包括直接、间接和储备成本）

（4）决定项目估算是否可行

管理层审查《项目成本估算》，并决策是否通过

（5）制定各时间段的成本开支

在已批准的项目估算基础上，结合进度计划安排，制定出以时间段为单位的成本开支计划，用于未来的成本控制

成果：《项目成本预算》（《成本绩效基准》）

（6）批准项目预算

管理层审查《项目成本预算》，并决策是否批准

（7）小结

估算是决策的依据，预算是花钱的计划

成本主要组成包括：直接成本、间接成本、储备

基于《项目进度计划》，进行项目成本估算和项目成本预算，并批准

4、质量规划

回答了“项目及项目的可交付成果做到什么程度”，由质量(测试)专家主要负责，项目经理承担组织协调工作

依据《需求说明书》，成果：《测试计划》、《测试用例》

戴明环（PDCA）

PDCA：P-策划(plan)，D-实施(deploy)，C-检查(check)，A-处置/改进(advance)

朱兰&现代质量管理

理念：客户满意；持续改进；管理层责任；预防胜于检查

5、人力资源规划

规划人力资源回答“需要什么样的人，如何招募、管理、激励他们分工协作”的问题，由项目经理和人力资源部门负责，其它成员配合。

成果：

《人力资源计划》,团队的结构、角色、职责、所需技能;

《人员配备管理计划》,团队成员的进入、培养、奖惩、离开;

此阶段已明确执行阶段的具体人员，可将之前进度计划文件中的代号更新为具体的人员；具体人员与当初设想可能有差别，会带来进度、成本的变化

激励理论：

马洛斯的“需求层次理论”

郝茨伯格的“激励-保健因素理论”-增加对工作的认可

麦格雷戈的“X理论和Y理论”

麦格雷戈把传统管理学称为“X理论”，他自己的管理学说称为“Y理论”。

X理论，是悲观理论

Y理论，乐观的理论

6、沟通管理

回答的是“如何与不同的干系人交流，以达到紧密有效合作的目的”，由项目经理负责

依据《干系人登记册》中不同干系人的特性，制定出不同的沟通计划，

成果：《沟通管理计划》

内容：

1. 需要沟通的干系人。
2. 干系人对于沟通的需求。例如项目进度
3. 沟通信息的要求。例如进度报告
4. 沟通的时限和频率。
5. 沟通的负责人。
6. 信息传递的方式。例如电子邮件
7. 沟通所需要的资源。例如占用时间2小时

通常IT项目的团队规模控制在10人以内，为什么？

潜在沟通路径的数量，反映项目沟通的复杂程序

潜在沟通路径总量为n(n-1)/2，n代表干系人数量

小结：

7、采购规划

（1）采购过程：

• 共同协商自制/外购决策
• 制定采购文件
• 发布招标
• 【提交投标的详细方案】
• 评价并签署采购合同
• 【完成合同规定任务】
• 验收并结束采购

（2）自制或外购分析

确定哪些项目需求最好或必须从项目组织外部采购，而哪些可由项目团队自行完成

（3）制定采购文件

《采购文件》，记录项目采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购等重要信息，通常以《招标文件》的形式公布

（4）招标

典型招标过程：

公开招标、邀请招标、议标

（5）合同类型

分为 总价类 和 成本补偿类

买卖方的风险分担由合同类型决定，通常，人们比较喜欢固定总价合同

总价合同，为既定产品或服务的采购设定一个总价（+其余报酬），适用于范围明确的合同，如果出现范围变化，通常也伴随着合同价格的调整。

成本补偿合同，向卖方支付成本+报酬，适用于工作范围在开始时无法准确定义，或项目工作存在较高的风险。

成本补偿合同没有封顶价

其中，成本加激励费用（CPIF）：总付款 = 实际成本+目标利润-（实际成本-目标成本）* 卖方分配比例 （节省开支就可以多获得，超支就少获得）

（6）不同类型合同对应风险

固定价格后，风险由对方承担；但我方支付成本+固定报酬，风险全由我方承担

（7）成果

自制或外购决策、采购文件(用于征求/招标潜在卖方的建议书)、合同

8、风险规划

回答的是“怎么解决计划赶不上变化”的问题，由项目经理负责，制定《风险登记册》

（1）步骤

• 识别风险
• 实施定性风险分析
• 实施定量风险分析
• 规划风险应对

（2）识别风险

判断哪些风险会影响项目并记录其特征

方法：

文档审查

头脑风暴

访谈

核对表分析。根据以往类似项目的经验编制风险识别核对表

风险分解结构（RBS）：按以往经验遇到的风险按类别和子类别排列为一种层级结构，用于帮助未来项目快速识别风险。

（3）实施定性风险分析

使用概率影响矩阵评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序

（4）实施定量风险分析

非必要，可以在风险定性分析之后进行，也可一起进行

方法：

（5）规划风险应对

针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施

最小化消极风险，最大化积极风险

1、消极风险或威胁的应对策略

回避、转移、减轻、接受（建立应急储备）

2、积极风险或威胁的应对策略

开拓（创造机会）、分享（责任分配，最大化利益）、提高（增大概率）、接受（乐以利用）

（6）成果

整合前，《风险登记册》

风险整理不是固定不变的，随项目进展如上过程是反复进行的

9、规划整合

四、项目执行与监控

1、过程

• 组建团队、分工
• 依照计划执行
• 汇报、收集绩效指标
• 评审绩效
• 报告绩效、沟通变更
• 变更控制、实施变更
• 发布成果、项目验收
• 项目团队建设和管理
• 风险管理

2、组建团队、分工

由项目经理主要负责，

依据《人力资源计划》、《人员配备管理计划》，组建团队

依据《进度计划》，分配任务

3、依照计划执行

持续集成

倡导开发团队的成员经常性地集成他们的工作，尽可能快速地发现集成错误

实施质量控制

软件测试的成果通常包括：缺陷报告（Bug说明）和测试报告

实施采购

项目经理就依据采购计划实施采购

4、汇报 & 收集绩效指标

（为后续的评估和监控做准备）

项目经理及时收集项目执行的绩效指标，了解整体项目的进展情况

收集绩效指标方式

5、评审绩效

（1）评审各项绩效指标

（2）分析成本及时间偏差（挣值服务EVM）

一种常用的绩效测量方法，综合考虑项目范围、成本与进度

概念

PV计划价值(planned value)：计划支出

AC实际成本(actual cost)：实际支出

EV挣值(earned value)：实际完成工作量所需的支出

BAC完工预算成本基准(Budget At Completion)：预计总支出

BDAC完工工期进度基准(Budget Date At Completion)：预计总工期

CV——Cost Variance——成本偏差

SV——Schedule variance——进度偏差

挣值分析步骤

进度偏差原因

团队内部、执行组织（管理层支持、流程等）、客户、外部（政府批复、分包商配合不力等）等

范围偏差原因

范围镀金或缩水

干系人对范围定义和期望存在歧义

范围变更没有遵循正规的变更控制流程

不达标

验收不达标

验收标准不详，干系人理解分歧

质量偏差

测试团队提供缺陷报告；记录Bug

成本偏差原因

范围、进度、质量偏差都可能带来成本的偏差

需求的变化,出现风险

6、报告绩效、沟通变更

（1）报告绩效

在整个项目生命周期中，按沟通管理计划向项目干系人提供绩效指标信息

方法：

面对面、电话、邮件、即时通讯工具等

内容：

（2）沟通变更

7、变更控制 & 实施变更

变更控制委员会：负责接收与审查变更请求，并批准或否决这些变更请求

变更原则：

尽快回到基准路径

*变更控制流程：

• 任一干系人向变更控制委员会提交变更请求
• 若得批准，将变更请求递交实施部门
• 实施部门执行变更，并将执行的变更递交给质量部门
• 由质量部门确认成功的变更交付给用户，否则，由实施部门重新执行
• 

8、发布成果 & 项目验收

项目成果：

验收过程

9、项目团队建设和管理

团队发展阶段：

形成、震荡、规范、成熟

阶段特点

1）形成：有积极的愿望，但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解，有很多的疑问，不断摸索

2）震荡：随着工作的开展，各方面问题逐渐暴露，导致冲突产生、士气低落

3）规范：成员之间相互理解、关爱，团队开始表现出凝聚力，逐渐适应工作

4）成熟：团队的结构完全功能化并得到认可，团队成员积极工作，坦诚沟通，效率很高

建设和管理团队的成果

团队绩效评价、变更请求（人员配备变更）

10、风险管理

（了解）监控风险的方法：风险再评估、状态审查会、储备分析

监控风险的成果：风险登记册、变更请求、项目管理计划
 

五、项目收尾

结束项目

1、组织过程资产

任何与项目过程相关的资产

包括正式、非正式的计划、政策、程序、指南、模板、变更/风险控制程序等，以及组

最终产品、服务或成果移交

组织过程资产（项目档案、项目收尾文件、历史信息）

2、重点工作

3、结束项目的成果

最终产品、服务或成果移交

组织过程资产（项目档案、项目收尾文件、历史信息）

结束采购

成果：