相对业务部门高来高去的“理念”和“想法”，IT支撑的工作是落地在代码中的0和1的，这中间存在巨大落差，越是在总部这种落差越大。如果恰好你又处在一个富于变化的行业，会让IT的脚步似乎永远赶不上业务的这些想法。公正评价的事情暂且搁下，累死你是一定的。

缓解这种问题的方法之一，是通过流程和规则的设置使需求提出和变更使需求提出人不得不慎重和认真对待，不能随便谁嘴一张就给你一个需求，再嘴一张就给你来个需求变更。

具体方法比如：通过公司办公系统进行统一的需求登记；需求登记人必须按照需求说明书模板描述需求；需求的提出和接收须通过双方部门领导审核同意；IT部门这侧设置一个平时不参与业务支撑的人（否则会碍于面子放松把关）来作为需求填写质量的把关，瞎填的退回；由业务部门对需求进行优先级排序，有要插队的也让业务部门的人自己决定要插在哪些需求的前面……。

这些规矩的建立需要通过高层的沟通、得到高层的支持，所以首先你得有一个沟通能力比较强的老大，否则一切免谈。

规矩建立之后，下面具体做事情的人决不能轻易松口，对方要找领导请便，哪怕你100%确定领导会让步，也一定要让领导来让步，因为找领导也是有代价的，谁都不可能什么事动不动找领导，另一方面，如果下属当好人、领导当恶人，领导在公司里说话就不管用了，也就不能再为下属争取什么利益了。如果为此你跟对方发生了什么不愉快，聪明的领导在人前或许会说你两句，实际上一定是会挺你的。