三个基准

三个基准比较重要。

 

1、范围基准

       所属过程:创建WBS

       含义:经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作比较的依据。范围基准是项目管理计划的组成部分。

       内容:

       项目范围说明书：包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准；

       工作分解结构：定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包；

       工作分解结构词典：对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。

 

 

2、进度基准

       所属过程:制定进度计划

       含义:经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。它是从进度网络图分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划。该进度计划在项目管理团队认可与批准之后，称为进度基准，项目管理计划的一个组成部分。

       内容:

       标明基准开始日期和基准完成日期。

       在监控过程中，将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。

 

3、成本绩效基准

       所属过程:制定预算

       含义:经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效，它是每个时间段的预算制和，通常用S曲线表示，在挣值技术中，成本绩效基准又称为绩效测量基准。

       内容:

       先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。

       包括预计的支出、预计债务、应急储备。

       总资金需求=成本基准+管理储备。

 

 

 

 

 

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