我是如何执行一个超大型IT项目的

我非常有幸参加了一个网络安全和软件开发的超大型IT项目，促使我对“网络安全”“网络靶场”等一无所知，变得略微精通，果然实践是检验是最好的磨刀石。

之所以称知为“超大型项目”，主要体现在两方面。第一金额足够大，第二参与人员足够多，参与单位足够多，实际上是一个大型的项目组。

再刚开始做这项目的时候，我就有一种莫名的自信。我跟有些人说过“就算我没有这个能力，公司也有会把我推上去的。”颇有点出“生牛犊不怕虎”之势。其实，在此之前我是更多偏向于做算法研发和产品研发，没有真正意义上做过项目。

项目执行我一开始对其认识是“要给客户一个很好的交代”，也就是要把售前吹的牛去实现。售前实际上就是画饼，把客户带上天堂，而项目执行就是要把客户带到现实，当然绝不是带到地狱。

一开始，我将项目进行需求分析，并划分不同的团队，如平台开发、工具开发、可视化开发、场景设计等多个团队进行各自研发，每周定期开一次例会。由于研发周期本身也不长，客户也采用紧盯的策略，需要每周汇报。我清楚地意识到这个周汇报是比较关键的，我都会自己整理材料应对，当然这个材料会实际的研发进度是存在一定的脱节的，此时我认为自己是一个“孤胆英雄”，颇有单刀赴会的英雄气概。这种情况执行了三周，有一次我在外边开会，被领导打电话批评，是感觉到研发的缓慢了，“因为有人说我从来就没有组织过一次正式的项目会议”。在这一次，我才得知我们研发连最核心的两个东西都没有搞明白。第一是多个系统之间的数据流。执行IT项目的都知道，当涉及到多个系统之间复杂的业务逻辑时，数据流是最为重要的，设计平台基本功能、访问应用等，可以以流程图或者泳道图来体现；第二是平台中的场景设计。如何正确的描述典型场景的工艺流程，如何用安全视角去描述。特别是后者，是一个比较新的东西。一方面，带领大家梳理基本的数据流；一方面自己开始研究相关论文，调研市场的相关服务能力。一旦深入到里边，就发现的问题越来越多。其中，最为关键的是研发人员能力不足，对“数字孪生”“仿真建模”“人工智能”等新技术、新方法没有应用，甚至有些连基本都认知都没有。自此，不得不把会议的时间改成一天一次过疑难问题，周六过整体系统。

我一直都认为“统一思想”都是至关重要的。通过反复强调一些问题，确实可以做到“统一思想”，同时也请来一些高校老师过来讲课，普及一些基本技术常识。

我认为伟大成功的领导有两种。第一种霍去病式的，建立良好的赏罚极致和等级体系，什么人吃肉什么人喝汤很明确，大家也知道该怎么努力；另一种是李广式的，与士兵同吃同眠，杀敌身先士卒，冲锋陷阵。我觉得我只能做第二种，第一种可能在一些发展良好的大型企业或者合伙人企业存在。

在每天例会的紧盯跟进的情况下，同时建立了“责任到人”的问题清单。整体项目又慢慢回到了我自己的掌控中。

项目执行过程中，疫情带来的供应链（硬件采购）、封闭等问题算是不可抗拒因素。但实际上有一个非常让人头疼的问题，就是人员变动。小公司，如果碰到项目周期长，项目紧迫，人员变动肯定就会发生了，也是比较难解决的。

公司一开始为了迎合项目的开发任务和驻场要求，紧急招了一批外协开发人员。这些人员几乎都是Java开发的，与公司原有的研发人员都是不同的（主要是Python为主）。这其实为开发工作带来了很大的阻碍，一边培训一边上岗，同时也是将任务继续细分，转变为一些可以Java单独开发的。这些外协开发人员是极其不稳定的，外协本身就很难融入集体。后边剥离出了一个任务，给他们来做，从而让外协类似于一个项目外包，从而让其进行自我管理，达到稳定团队的目标。除此外，自己团队的人员也有不少离职的和新入职的，一开始没有意识到问题的严重性。直到一个团队的一个员工离职，导致这个团队没法很好执行了，当初跟他谈话了很久。此后，就开始正式地建立起项目知识档案、代码审查等机制，确保项目的执行过程可继承。

项目在不到一年半的时间，还算圆满的结束，而且也是疫情管理最为严格的时候，各种辛酸不可言状，对我而言确实是一个非常好的过程。后边我考了PMP和信息项目管理工程师，发现里边的知识还真的是非常受用的，虽然说其中很多都是把问题复杂化了。我觉得项目管理每个人定然有自己的风格和逻辑，只要结果是好的，认可的，就行了。