我是如何执行一个超大型IT项目的

我非常有幸参加了一个网络安全和软件开发的超大型IT项目,促使我对“网络安全”“网络靶场”等一无所知,变得略微精通,果然实践是检验是最好的磨刀石。

之所以称知为“超大型项目”,主要体现在两方面。第一金额足够大,第二参与人员足够多,参与单位足够多,实际上是一个大型的项目组。

再刚开始做这项目的时候,我就有一种莫名的自信。我跟有些人说过“就算我没有这个能力,公司也有会把我推上去的。”颇有点出“生牛犊不怕虎”之势。其实,在此之前我是更多偏向于做算法研发和产品研发,没有真正意义上做过项目。

项目执行我一开始对其认识是“要给客户一个很好的交代”,也就是要把售前吹的牛去实现。售前实际上就是画饼,把客户带上天堂,而项目执行就是要把客户带到现实,当然绝不是带到地狱。

一开始,我将项目进行需求分析,并划分不同的团队,如平台开发、工具开发、可视化开发、场景设计等多个团队进行各自研发,每周定期开一次例会。由于研发周期本身也不长,客户也采用紧盯的策略,需要每周汇报。我清楚地意识到这个周汇报是比较关键的,我都会自己整理材料应对,当然这个材料会实际的研发进度是存在一定的脱节的,此时我认为自己是一个“孤胆英雄”,颇有单刀赴会的英雄气概。这种情况执行了三周,有一次我在外边开会,被领导打电话批评,是感觉到研发的缓慢了,“因为有人说我从来就没有组织过一次正式的项目会议”。在这一次,我才得知我们研发连最核心的两个东西都没有搞明白。第一是多个系统之间的数据流。执行IT项目的都知道,当涉及到多个系统之间复杂的业务逻辑时,数据流是最为重要的,设计平台基本功能、访问应用等,可以以流程图或者泳道图来体现;第二是平台中的场景设计。如何正确的描述典型场景的工艺流程,如何用安全视角去描述。特别是后者,是一个比较新的东西。一方面,带领大家梳理基本的数据流;一方面自己开始研究相关论文,调研市场的相关服务能力。一旦深入到里边,就发现的问题越来越多。其中,最为关键的是研发人员能力不足,对“数字孪生”“仿真建模”“人工智能”等新技术、新方法没有应用,甚至有些连基本都认知都没有。自此,不得不把会议的时间改成一天一次过疑难问题,周六过整体系统。

我一直都认为“统一思想”都是至关重要的。通过反复强调一些问题,确实可以做到“统一思想”,同时也请来一些高校老师过来讲课,普及一些基本技术常识。

我认为伟大成功的领导有两种。第一种霍去病式的,建立良好的赏罚极致和等级体系,什么人吃肉什么人喝汤很明确,大家也知道该怎么努力;另一种是李广式的,与士兵同吃同眠,杀敌身先士卒,冲锋陷阵。我觉得我只能做第二种,第一种可能在一些发展良好的大型企业或者合伙人企业存在。

在每天例会的紧盯跟进的情况下,同时建立了“责任到人”的问题清单。整体项目又慢慢回到了我自己的掌控中。

项目执行过程中,疫情带来的供应链(硬件采购)、封闭等问题算是不可抗拒因素。但实际上有一个非常让人头疼的问题,就是人员变动。小公司,如果碰到项目周期长,项目紧迫,人员变动肯定就会发生了,也是比较难解决的。

公司一开始为了迎合项目的开发任务和驻场要求,紧急招了一批外协开发人员。这些人员几乎都是Java开发的,与公司原有的研发人员都是不同的(主要是Python为主)。这其实为开发工作带来了很大的阻碍,一边培训一边上岗,同时也是将任务继续细分,转变为一些可以Java单独开发的。这些外协开发人员是极其不稳定的,外协本身就很难融入集体。后边剥离出了一个任务,给他们来做,从而让外协类似于一个项目外包,从而让其进行自我管理,达到稳定团队的目标。除此外,自己团队的人员也有不少离职的和新入职的,一开始没有意识到问题的严重性。直到一个团队的一个员工离职,导致这个团队没法很好执行了,当初跟他谈话了很久。此后,就开始正式地建立起项目知识档案、代码审查等机制,确保项目的执行过程可继承。

项目在不到一年半的时间,还算圆满的结束,而且也是疫情管理最为严格的时候,各种辛酸不可言状,对我而言确实是一个非常好的过程。后边我考了PMP和信息项目管理工程师,发现里边的知识还真的是非常受用的,虽然说其中很多都是把问题复杂化了。我觉得项目管理每个人定然有自己的风格和逻辑,只要结果是好的,认可的,就行了。

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