PMP-情景模拟学习法-识别项目阶段

        《指南》和题目中采用了一种默认划分方法，把项目分为：启动、规划、执行和收尾这四个通用阶段。PMP考试和每个问题几乎都是基于特定阶段的情况提出的。

        第一，启动阶段：项目章程正式批准之前的时间，可以统称为启动阶段，在这一阶段，项目经理的核心人物是制定项目章程并获得关键相关方的正式批准；

        第二，规划阶段：从项目章程正式批准开始，就进入规划阶段。这一阶段，项目经理的核心任务是制订项目管理计划，并且使项目管理计划获得相关方的批准，获得批准的项目管理计划一般会通过开工大会的形式发布出来，开工大会意味着规划阶段的结束，执行阶段的开始；

        第三,执行阶段：开工大会后，项目经理要将获得批准的项目管理计划付诸执行，在这几段，项目经理的核心任务是确保项目绩效，按要求产出可交付成果；

        第四，收尾阶段：当可交付成果基本完成，项目就进入收尾阶段。收尾阶段的核心任务是让可交付成果获得相关方的正式验收，并完成项目结束前的一系列收尾工作。当项目工作全部结束，团队解散之后，项目经理的使命就完成了。

1. 启动阶段：围绕项目章程
   1. 识别方法
      1. 项目经理正在尝试完成项目章程
      2. 项目章程还未批准
      3. 已经提供了项目目标，项目经理正在确定项目章程中应包含哪些内容
      4. 正在编制商业论证、可行性报告
   2. 应对思路
      1. 启动阶段项目经理的核心任务：制定项目章程并获得正式批准
      2. 项目经理应该积极参与章程的制定，主动整合各种因素和意见，不要消极等待
      3. 启动阶段遇到重要问题可以与发起人沟通解决
      4. 商业文件是项目章程的前置条件，应先于章程进行开发
      5. 商业文件一般由发起人委托商业分析师开发
      6. 章程必须正式批准，否则不能继续开展工作
      7. 启动阶段要识别相关方，相关方在关键问题上的分歧不能搁置，要努力解决
      8. 启动阶段各个领域识别出的初步、概要性信息，应纳入项目章程
      9. 启动阶段还没有具体的管理计划，项目经理能使用的项目文件很有限
2. 规划阶段：围绕项目管理计划
   1. 识别方法
      1. 项目章程已经获得批准
      2. 在项目规划期间/阶段
      3. 正在制订项目管理计划
   2. 应对思路
      1. 章程批准后，项目经理已经转为主要负责人，不要轻易向发起人和高层求助
      2. 章程很严肃，在批准之后应保持稳定，不轻易修改
      3. 项目经理无权直接修改章程，只能联系发起人提出建议
      4. 批准的章程可以分享给相关方，用于统一认识
      5. 规划阶段的核心任务：围绕章程制订项目管理计划，并获得批准
      6. 制订项目管理计划必须以项目章程为基础
      7. 在项目管理计划获批前，不存在变更问题
      8. 规划阶段结束的标志是开工大会，目的是展示相关方的支持和承诺
      9. 开工大会前，项目经理应该与相关方关于计划和责任达成共识
3. 执行阶段：解决问题，确保绩效
   1. 识别方法
      1. 在项目执行期间/阶段
      2. 正在努力进行可交付成果的工作
      3. 一位新项目经理负责管理一个处于规划阶段之后的项目
   2. 应对思路
      1. 要严格按照已经批准的计划和流程工作
      2. 变更问题主要发生在执行阶段，要严守变更控制流程
      3. 执行阶段的核心任务是：执行计划，努力解决问题，确保项目绩效符合基准
      4. 遇到问题，按照思维模型，先分析影响再考虑如何解决
      5. 项目经理要承担责任，运用自身权利积极解决问题，努力维护基准
         1. 对于资源不足的问题，通过沟通、谈判、发起采购等方式获取资源，确保有足够的资源来推进项目工作
         2. 对于进度落后，资源过度分配等问题，通过调整项目的执行方法（如使用进度压缩、资源优化等工具）加以解决
         3. 对于团队和相关方之间出现冲突的问题，使用冲突管理，引导等技能，努力促成共识或形成决策
         4. 对于相关方不支持的问题，通过沟通了解相关方的期望，解决他们的关切点，从未获得他们的支持
      6. 如果仍无法解决，可以发起变更，申请调整成本和进度基准
      7. 三个不妥协：质量、范围、合规
4. 收尾阶段：严守和经验教训
   1. 识别方法
      1. 一个项目即将完成
      2. 一个项目的用户验收阶段
      3. 在项目的收尾期间
      4. 项目已经完成验收和成果的移交
   2. 应对思路
      1. 收尾阶段，首先要完成对可交付成果的验收
      2. 如果成果不合格，必须进行缺陷补救，确保交付合格产品
      3. 收尾阶段必须总结经验教训，转移回馈给组织
      4. 收尾阶段要总结归档各种信息，交接清楚责任义务
      5. 项目收尾的最后一项工作是解散团队，释放资源
      6. 项目经理的权责在项目收尾后终结，此后责任转移给运营
      7. 项目终止或者取消等异常结束，也要进行收尾