浅析流程银行

建行的深化前后台业务分离项目柜面业务集中处理系统（简称COS_T）从2010年8月21日在深圳分行营业部成功上线开始，至今已经4个月时间了。目前上线网点数已经达到150多个，每天处理的业务已经达到一万多笔，处理中心柜员数量达400个以上。通过项目实施，缩减了业务处理平均时间，提高了业务处理效率，得到了客户的广泛认可，那么流程银行有哪些特点和优势，是如何进行实施和管理的呢？本文通过笔者在项目开发和实施过程中的理解和体会，为大家介绍流程银行的特点和涉及到的一些先进理念，以供借鉴。

 

一、流程银行的特点

 

在银行旧的业务处理模式中，所有的业务都是由网点柜员组成，业务的处理分散在各个网点，流程银行实现了将银行业务集中到后台统一处理，这种集中处理方式具有客户化、专业化、模块化、标准化、自动化、扁平化这六个特点。以下对这几个特点进行分类介绍。

1.         客户化

后台处理中心业务模式多样，直接受理客户提交的业务凭证、影像或电子数据，有效的分离了各网点的业务，减少了业务环节，提高了业务效率。后台作业处理中心直接接受网点提交的票据影像、完成信息补录和后续账务处理。

2.         专业化、规模化

总行按照产品、服务成立专业化处理中心，如支票处理中心、电汇业务处理中心、自动清算所等。各中心业务种类单一，业务人员专业、专注，这样，便于统一各中心的业务流程和控制标准；及时发现业务流程缺陷，持续优化和改进业务流程，提高处理效率；深入挖掘。拓展某项产品、服务的功能，充分满足客户个性化的要求。

3.         标准化、自动化

总行统一规范各中心业务内容和考核指标，控制操作和质量控制标准，下发操作手册，统一组织业务检查和管理，统一培训业务骨干，审核各中心操作人员上岗、转岗培训方案和内容，保证各中心操作标准、流程和质量控制要求一致，操作一致。

因为业务标准高度统一，使得后台业务处理自动化水平高，手工操作减少，流水线特征明显，业务效率高。后台作业中心自动采集票据影像和识别条形码，影像处理中心利用OCR技术自动识别关键记账要素，分工明确、各司其职。

4.         扁平化

总行直接管理各中心业务，汇报路径明确，垂直管理，扁平化程度高，减少了中间环节，同时也具有传导效率高，管理成本低的特点。具体表现为：各中心业务相对独立，没有隶属关系，各中心主管对本中心业务负责，并直接向区域业务运营主管汇报，区域运营业务主管直接向总部交易服务团队主管汇报。

以上四个特点可以看出，流程银行时间柜面业务上收到集中处理中心统一处理，后台的集中处理中心实现了业务和人员的集中化管理，可以很大程度上提高银行对人员的管理效率。并且采用生产线处理方式，一笔业务多人处理，任务随机分配的处理模式，很好规避了人为因素给银行业务带来的巨大风险。

 

二、      后台处理中心的组织管理方式

 

通过流程银行的特点，我们不难看出流程银行的核心是对后台处理中心的规划和管理上，那么商业银行是如何来组织管理后台中心呢，以下分别从运营能力的规划、用工机制、生产组织和劳动调度管理、服务响应、绩效管理这几个方面来分别说明。

1.         运营能力规划

科学预测后台业务量，合理配置人财物资源。后台成立了专门的交易业务处理能力和运营规划团队、分析预测团队，配置均具有统计、经济分析或计算机专业背景的业务和技术人员。他们使用专门的分析工具（系统、模型），利用历史数据，根据业务发展和外界情况变化（可能增减的客户数量、账户数量、交易数量），适合调整分析变量，科学预测各中心未来一年每天、每小时的业务量，寻找业务峰谷差及分布规律。据此来规划每天所需用工量、设备数量和场地大小。优化后台交易处理中心的资源（人员、设施、设备和财务）配置。

2.         用工机制

（1） 预算成本控制，业务量与业务数量挂钩。后台中心根据分析预测团队提供的未来业务量测算结果和所需人员情况（全职、兼职、临时工数量）。汇总和上报人力资源费用，在核定的人力资源成本预算内，年度内可自行决定新增业务处理人员数量和技能要求，简化报批手续。人力资源部门协助后台中心落实人员招聘。

（2） 用工种类包括全职、兼职员工和临时工，排班灵活。

（3） 业务流程外包，对于数据录入和补录等这些对专业知识没有特殊要求的生产环节可以采用业务流程外包的方式，聘请专业的外包公司来处理，可以大大减少商业银行在人力资源上管理的成本。

3.         生产组织和劳动调度管理

（1） 科学预测、灵活排班。根据历史数据，利用回归分析模型，研究业务量分布规律，预测业务峰谷值和发生的时间点，提前统筹人员安排。在可以预测的业务峰值发生期间，提前多安排人员上班，或者延长当天工作时间。

（2） 系统调控，均衡负载。系统在不同中心间均衡分配业务量，优先处理实时业务。

（3） 实时监测、专岗调度。后台处理中心设置专门调度岗位，依托专门的工作状态监控系统，既可以监控同一中心、不同团队、不同业务环节当前的业务量、当前人员数量、当前生产力、当前最优人员配置数量等要素，同时还能监测其它中心业务处理相关情况。

（4） 专业分工、灵活调度。按照业务不同，后台处理中心设置不同处理团队，每个团队下设金额录入、条形码录入、审核等业务岗位。影像处理中心的人员根据事先安排的团队、业务岗位，登录系统开始工作。中心工作人员虽然分工很细，但都是多面手，所有人员都要求掌握各类业务（金额、条形码等）录入技能，以便于某岗位（主要是录入岗）人手不够时，能灵活调整。

（5） 建立完备的现场调度机制需具备下列基本条件

利用专门的工具分析预测业务量及分布规律，灵活排班；每个后台处理中心现场设置专门的调度岗；开发系统，实时监测各业务中心、各业务环节业务量、人员数量、人员余缺情况；对同一中心作业人员实施多技能培训，具备随时转岗能力；同一工作地点，不同业务模块业务交叉培训；完善应急机制，能够及时联系到兼职人员。

4.         服务响应

（1）           业务模式。后台处理中心处理立等业务和非立等业务，对立等业务优先处理。

（2）           服务内容统一，服务标准一致。业务部门梳理和分析客户服务内容，统一编写客户服务脚本，为客户提供一致性服务。

5.         绩效管理

指标体系和机制完善，专人负责考评，系统自动处理考评数据，效率高，激励效果明显。考评机制包括，业务处理人员的工资由基本工资和奖金组成，基本工资和岗位，个人情况（级别）有关、奖金与业务质量、数量挂钩；通过日常的工作表现（质量、效率），决定年底奖金的金额；通过全年四个方面的总体评价，决定下一年度员工基本工资增加的百分比。绩效考评数据由业务支持团队专门人员根据系统提供，报各层次主管审定，直接主管对员工实施绩效考评。

综上所述，流程银行这种新的业务模式将资源进行集中配置、集中管理，从而减轻前台网点压力，控制操作风险，提高处理效率，降低运营成本、支持客户网点战略转型。最终提升银行的综合竞争力。在欧美一些金融业比较发达的国家和地区，流程银行这种业务模式早已兴起，目前国内各大商业银行的流程银行的改造也已经起步。流程银行是金融行业信息化的重要组成部分，也必将助力与我国银行业的二次改革和发展。