【转载】价值型企业 真正的冠军（二）

价值型企业的八大特征之五：价值链

     “我要在竞争中取胜”，“我必须追求我的目标市场”，“同行是我的竞争对手”这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误，反映在市场上就是我们没有看到可以持续存活的企业，没有看到忠诚的顾客群体，没有看到顾客价值的创新，更加看不到企业真正的竞争力。中国企业拥有今天的成就和地位，确切的讲真的是命好，不是企业的能力，而是市场实在是太宽容，太巨大。

      但是，如果需要真正的能力来满足这个市场的要求。因此，我们需要好好的理解：什么才是今天公司的战略出发点这个问题。今天战略出发点是共享价值链。如果我们不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能够以价值链为出发点，那么市场将会淘汰我们。正像可口可乐为代表的成功企业的做法一样，我们需要从思维方式上做根本的转变，我在很多场合下坚持：一定要记住其他同行不是我们的对手，从某种意义上讲它们也是我们的合作伙伴，都正在逐渐扩展产品的使用范围；我们必须致力于我们的服务对顾客价值的贡献，必须致力于是否能够带动业绩成长的营销服务；我们应该知道服务营销的目的性是价值分享的可能；我们要始终如一交付价值，公司必须能够对从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中关注价值交付。所以看到大家把同行看作竞争对手的做法让我非常的痛惜。

     最近几年，大家对价值型大型企业的兴趣越来越浓，也越来越多的人关注《财富》500强的每年最新排名，很多人问我，20年后中国会有多少企业可以进入世界500强，每个企业都希望能够迅速提高经营规模，似乎销售额越大，竞争力就越强，离500强就越近。但是，这是一个非常误导大家的想法，问题的关键不是规模多大，而是规模从哪里来？

      沃尔玛在最近几年里，一直是世界500强的首位，人们在分析它能够成功的原因的时候，多是从战略和业态创新上来下结论。事实上，一个零售企业在规模方面的真正实力，取决于其在一个相对封闭的市场中所占的某一类产品的市场份额。相对于3100亿美元的数据而言，沃尔玛真正让业界动心的是这样的一组数据：宝洁、可口可乐、卡夫等公司的产品，超过10％是通过沃尔玛销售的；全美国儿童的圣诞节玩具超过30％是从沃尔玛购买的，数以万计的消费品生产企业惟一的客户就是沃尔玛，沃尔玛所代表的正是消费者和供应商的依赖，这就是沃尔玛成功的关键。

        我们把共享价值链作为今天战略的出发点，就是要确定整个价值链所有成员能够表现这个价值。因为产品价值界定，产品直接使用的差异化营销，价值分享的可能性都来源于所有成员的价值的把握，都来源于价值链成员对于顾客价值的理解，因此对于公司而言，你只有把分享价值作为自己战略的出发点，不断的超越自己，你才能够真正的服务目标顾客，你也才真正具有竞争力，你也才能够回到经营的根本目的上，那就是为顾客创造价值。

价值型企业的八大特征之六：全球化

       最近几年，我被最多追问的问题是“中国企业会很快成为全球性的企业吗？”当《世界是平的》这本书在中国流行的时候，人们同样也把视线拓展到中国和印度的比较当中；从2006年开始的欧盟、北美等地区市场对中国产品所采取的策略，我们不得不承认，不管中国企业是否具有全球化的能力，全球化已经成为基本的环境。

       在信息技术的驱动下，全球化的速度越来越快，中国企业正面临着全球化所带来的巨大挑战，他们在几乎没有一点自由贸易市场竞争经验的前提下，进入了世界贸易组织；他们在自己还没有成年的时候，就不得不接受已经成为壮年的跨国企业的所有挑战。也许正是这样的背景，中国企业的全球化进程也充满了艰辛和痛苦：联想、华为、TCL、美的、海尔、用友等等，一大批中国企业不断的尝试，努力，学习，抗争，但是到了现在，全球化成功的幸运，若隐若现。

      2004年中我到美国拜访一些美国的企业同行，美国联合饲料的总裁问我：“为什么我们美国的企业的成长夹角只有几度，而你们的企业的成长夹角有超过90度?”我也在思考这个问题，如果增长可以作为企业能力的一个体现的指标的话，似乎中国企业的增长速度是足够的，但是为什么我还是觉得不踏实呢？事实上，中国企业的高速增长是中国市场增长的结果，而非企业的实力。但是，因为时间、因为国家保护政策，在中国市场还没有完全放开的时候，在跨国企业还没有完全理解中国消费者的时候，我们所获得的增长也只能归结为运气。

     在今天，毫无疑问，世界500强企业把中国视为最大的机遇，他们早已做好了全面进入的准备，以获取全球市场份额的成功。无论是诺基亚、三星还是沃尔玛、宝洁，更具代表性的是大众汽车和通用汽车，这些跨国企业正是因为在中国市场的成功，才获得了全球市场的成功。中国市场已不再是专属于中国企业的本土市场，它已经是世界市场的一个重要部分。

      所以，中国企业因为高速的市场发展所带来的一切成功，我们都放要学会放下，沉静下来静静的思考，在战略上我们做了什么，我们没有做什么？我们用全球化的标准来判断企业所需要面对的问题，看看沃尔玛的全球供应链效应，微软的实现顾客价值的能力，宝洁对于所有消费者的深刻理解，也许中国企业该明白什么是全球化的能力。

      我常常引用达尔文在《物种起源》一书中的一段话：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。”全球化就是我们必须适应的变化。”

价值型企业的八大特征之七：产品与技术

      我记得有人问迈克尔.波特，亚洲跨国企业与全球跨国企业有什么不同，他回答说亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来，钱到哪里去；全球跨国企业比较关心产品从哪里来，产品给谁用。

      15年来，英特尔公司的核心能力一直是其用来生产最有效的存储器的技术和能力。但是，到了1984年，日本人用质量更好同时更便宜的产品替代了格鲁夫的公司。1985年，安迪.格鲁夫和公司的共同创始人戈登•摩尔作出了一个激进的决定，那就是抛弃他们业已建立起来的运营战略，转而集中于微处理器的开发和生产。那是一个艰难而痛苦的决定，正像格鲁夫讲述的：“在我们所有人的头脑里，英特尔完全等同于存储器，我们怎么能丢了我们的身份呢？”但是，一天下午，当格鲁夫和摩尔（后来成了英特尔公司的首席执行官）讨论公司进退维谷的困境的时候，格鲁夫问：“如果我们被赶出了企业，而董事会又派一个新的首席执行官来，你认为他会做什么呢？”摩尔毫不犹豫的说“他会把我们代出存储器业。”格鲁夫说：“你和我为什么不走到门外之后再回来呢？为什么我们不自己干呢？”就这样，格鲁夫和摩尔让英特尔公司拥有了微处理器这个的产品，而英特尔公司也因此获得了新生。

       三星和中国企业成长的时间和所具有的条件，又很多相象的地方。1993年的李健熙以“除了妻儿，一切皆变”为理念开始了10年的改革之路和铸造品牌之路，三星这10年正好也是中国家电企业快速发展的10年，但是10年后的三星成为具有108亿美元的全球第一电子品牌，而我们还在做国内市场的激烈竞争，中国的企业还无力进入全球市场而陷入困境。三星的10年路，让我们不得不思考如何走出代工的困境，而获得企业真正的价值，这也让我们需要认真思考什么样的企业才能够摆脱陷入困境的命运。

       如果比较三星和海尔，我们知道海尔还有很大的距离，虽然我们生活在一个庞大的市场当中。究竟是什么元素让我们的企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎？也许很多人会从不同的角度来回答问题，但是我们总是会找到一个关键元素，因为这个元素就改变根本的格局，那么这个元素就是“产品”。产品对于企业而言，产品即使企业的进入市场前提条件，又是企业存活市场的根本原因，如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，没有产品企业也就没有了在市场中存在的理由。我们回答企业能够生存的理由的时候，排在第一位的理由就是：企业能够提供产品（服务）。所以能够带领企业离开竞争的第一个选择的方向：专注于产品生命力。

价值型企业的八大特征之八：治理结构

只有伟大的董事会才能造就伟大的公司。

      董事会的权力结构在一百多年的时间里经历了三次大的变化。最初，是那些创业家族掌握着具有决定意义的股份并控制董事会，他们的名字为所有人所熟悉：洛克菲勒、摩根等等。

      20世纪初期，特别是三十年代以后，由于反垄断法的作用和家族繁衍造成的权力分散，垄断家族的权力大大削弱；股票的大量上市则把公司所有权分散到几万甚至几十万人持有，谁也不能投出决定意义的一票，结果，一个新的专业管理人员阶层，虽然几乎不用有公司的所有权，但却控制着公司，执掌公司的大权。他们是美国真正的实权派，他们带来知识，经验和稳定，同时也建立了复杂的官僚结构。这个专业管理人员建立的王国几乎持续了近一个世纪，如果以二十年代通用汽车董事长斯隆的成功为开始的标志，那么九十年代克莱斯勒汽车董事长亚柯卡下台则标志着这个时代的结束。

      现在，大公司的资本结构正重新被一些资本集团所控制，这些资本集团被称为“共同基金”。也许共同基金并不谋求控制，他们推翻国王的目的是给董事会吹进民主的新风，一方面，他们让继任者看到，再向国王一般做事是不行的，另一方面，董事会中设计的功能和机构也重新活跃起来。

      董事会的组成原则发生了根本的改变，一部分董事由拥有的股份决定，另外一部分由其他公司的企业经营者和大学教授担任，所以整个董事会实际上是个专家集团，在这里起决定意义的不是资本和股份，而是知识、信息和经验，这些无形财产的拥有者成了企业的决策人。看看一些成功的董事会构成，各公司内聘董事和外聘董事的比例是：美国运同是2：14；英特尔是4：7；可见外聘董事在董事会中占绝对优势。也正是这样的结构，保证了公司的决策的理性。

以上是我认为价值型企业所具有的八个特质，只有具备了这样的特质才能够称之为真正的冠军企业。