PMP课程笔记：第12章项目采购管理

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分类专栏： PMP学习记录文章标签： PMP

于 2022-05-18 22:00:09 首次发布

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【背景】

1. 项目采购管理的核心概念

采购第三方的成果和服务。

采购管理这一关，项目团队作为买方存在。

其他的知识领域，项目团队作为卖方。

要监督第三方有没有履行合同和责任。

关于采购谈判，签署等，不是由项目经理和项目团队来完成的，往往是由组织里拥有采购权的人来完成的。

项目经理根据项目的实际情况，提需求。

2. 采购管理的发展趋势和新型实践

【预测型生命周期】

1. 规划采购管理

重点：每个过程所做的工作。

1. 4个定

2. 说明未来如何实施采购，控制采购。

3. 确定采购环节。

1.1 规划采购管理：输入

（1）项目章程

（2）商业文件

商业论证

效益管理计划

（3）项目管理计划

范围，质量，资源计划

范围基准

（4）项目文件

里程碑清单

项目团队派工单

需求（文件，跟踪矩阵）

资源需求

2册（风险，相关方）

（5） 事业环境因素

（6）组织过程资产

合同（重要！！！）

1. 固定总价合同

价格固定，一口价。

卖方风险大。

针对需求很明确，范围可以确定，工作量清晰的情况。

既要把项目的成本，还要考虑供应方的利润。

2. 总价+激励费用合同

给买卖双发一定的灵活性。

计算公式很重要！！！

公式：

（1）实际成本低于价格上限，买方需要付的钱：实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例

（2）实际成本高于价格上限，买方需要付的钱：价格上限

3. 总价+经济价格调整合同

适合项目周期很长的情况

1. 目标成本：内部估算出的

2. 目标利润：约定好要给对方的利润

3. 封顶价格：考虑环境影响，当对方绩效不太好的时候，只要不超过封顶价格，还是有利润。如果超过，则没有利润了。

4. 分享比例：买方大比例，卖方小比例。

PTA，最悲观的。

最突出的特点：实报实销

1. 成本+激励费用：

类似总结+激励，但无最高限价

2. 成本+奖励费用：

适合用于组织内部的项目。

给的奖励基于买方对卖方绩效的评估。

奖励费用是根据绩效的好坏做出来的决定。买方决定。

3. 成本和固定费用：

对卖方来说为稳妥，花多少钱报多少。

奖励的部分也都事先说好，固定的。

不管做的好不好，都有这部分固定费用作为奖励。

特点：

按照单位价格来计算费用。

往往是固定单价的合同为主。

风险大家共同来承担。

要求短时间内签订合同，并且范围不是特别明确，无法准确估算。

做一天给一天的费用。

记住上述表格！！！

如何选择？

1. 分清楚是作为买方还是卖方。

如果题目没有说明，那默认是买方。

如果是卖方（供应商），那就以卖方的角度来考虑。

选对自己风险最小的。

2. 根据范围清不清楚来选择。

3. 根据题目中的关键词来判断。

1.2 规划采购管理：输出

（1）采购管理计划

（2）采购策略

（3）招标文件

（4）采购工作说明书

（5）供方选择标准

（6）自制或外购决策

（7）独立成本估算

（8）变更请求

（9）项目文件更新

3册（经验，风险，相关方）

里程碑清单

需求（文件，跟踪矩阵）

（10）组织过程资产更新

采购管理计划，明确告诉我们如何进行采购工作。

行动方案。

告诉我们如何去完成采购管理工作的具体行动方案。

未来的实施采购和监督采购，都会按照这个采购管理计划的要求去开展工作。

招标邀请书：

详细描述我们未来所要采购的产品和服务的具体要求。生活中就是叫招标书。

卖方提供的建议叫投标书，也叫应答。

在规划采购这个工作时，要把招标文件做出来，明确我们的要求，明确未来的评分标准。

采购什么样的产品和服务？

产品和服务要达到什么样的标准？

让未来的卖方知道他们有没有能力给我们提供服务，提供产品？

很多时候，采购工作说明书和招标书是一体的。

每个输出内容，都代表该工作是在本过程中完成的。

意味着在规划采购时，要分析和判断我们需要的产品是自制和外购。

1.3 规划采购管理：工具和技术

（1）专家判断

（2）数据收集

市场调研

（3）数据分析

自制或外购分析

（4）供方选择分析

（5）会议

2. 实施采购

上述流程要重点掌握！！！

1. 结合规划采购和实施采购

2. SOW：采购工作说明书

3. 准备并发布招标文件：规划向实施过渡

4. 实施采购从发布招标书开始，到签订合同时结束

1. 获取卖方

招标

投标

2. 选择卖方

评标

3. 授予合同

授标

重点：实施采购的一系列流程

2.1 实施采购：输入

（1）项目管理计划

范围，需求，配置计划

沟通，风险计划

采购管理计划

成本基准

（2）项目文件

3册（经验，风险，相关方）

项目进度计划

需求文件

（3）采购文档

（4）卖方建议书

（5）事业环境因素

（6）组织过程资产

2.2 实施采购：输出

（1）选定的业务

（2）协议

（3）变更请求

（4）项目管理计划更新

需求，质量计划

沟通，风险

采购管理计划

3基准（范围，进度，成本）

（5）项目文件更新

3册（经验，风险，相关方）

需求（文件，跟踪矩阵）

资源日历

（6）组织过程资产更新

2.3 实施采购：工具和技术

（1）专家判断

（2）广告

（3）投标人会议

（4）数据分析

建议书评价

（5）人际关系与团队技能

谈判

投标人会议很重要！

为了让所有潜在卖方，能够获得公平一致的对待，了解我们关于采购的信息。

公正公平公开。

有的供应商私下问采购的信息，客观来说，是不能告诉的。

在会议中公开的回答所有卖方的问题。

还要防止卖方勾结。

会议主要干两件事：

1. 澄清采购要求

2. 确保公开公平公正

在流程中，发生在建议书的前面。先让卖方清晰理解需求之后，再做应答。

通用方法：

1. 商务标

2. 技术标

从多方面考虑，且每个方面的权重不同。按照公式，计算出得分。

确定卖方后，开始谈判。根据服务，交易的细节，价格等，做进一步的谈判。

3. 控制采购

控制过程，就是管理相关方是否履行了义务和责任。

采购关系，合同的监督等，都是需要做的。

具体工作是卖方去完成。

关闭采购包含在控制采购里了。

一旦合同签订，之后的所有工作，都属于控制采购的过程。

3.1 控制采购：输入

（1）项目管理计划

范围，风险，采购，变更

进度基准

（2）项目文件

假设日志

3册（经验，风险，相关方）

里程碑清单

质量报告

需求文件，跟踪矩阵

（3）协议

（4）采购文档

（5）批准的变更请求

（6）工作绩效数据

（7）事业环境因素

（8）组织过程资产

3.2 控制采购：输出

（1）采购关闭（结束的采购）

（2）工作绩效信息

（3）采购文档更新

（4）变更请求

（5）项目管理计划更新

风险，采购管理计划

进度，成本基准

（6）项目文件更新

3册（经验，风险，相关方）

资源需求

需求跟踪矩阵

（7）组织过程资产更新

1. 采购关闭和项目结束不是一个概念。

项目管理过程中可能要采购很多服务和产品，每个采购结束的时间可能不同。

2. 正常情况下的合同收尾。

3. 提前终止：可能一方违约了，或双方达成一致取消合同。

4. 提前约好的，买方可能需要提前取消合同，这也是可以的。

这些都是针对本次采购工作的收尾，而不是项目的收尾。

3.3 控制采购：工具和技术

（1）专家判断

（2）索赔管理

（3）数据分析：监督卖方是否按进度交付我们需要的服务，当前进度和未来趋势好不好。

绩效审查

挣值分析

趋势分析

（4）检查

（5）审计

1. 采购绩效审查要跟检查，审计区别开来。

2. 采购绩效审查，审查的是我们的绩效情况，看审查的范围和质量是否达到要求。

检查，是检查工作和成果。看工作是否按要求来做，看成果是否符合我们的要求。

1. 审计，是对整个采购工作做经验教训总结。

2. 注意，审计通常是在采购完成的时候。

3. 上面的执行阶段和监控阶段，通常应该说执行过程和监控过程。

4. 采购绩效检查，针对绩效。

检查，针对工作和成果。

审计，针对过程。

通常是，一方出现违约时，开始动用索赔管理这个工具。

出现违约情况时，如何处理：

1. 一旦出现违约情况，正式书面告知。保留追责的权利。

2. 双方开始进行谈判，针对违约情况，如何调整，如何解决问题。

3. 如果达成一致，则该问题解决。如果无法大达成一致，则找第三方来调解。

4. 如果还是调解不了，则找相关方来仲裁，比如仲裁委员会。

如果一定时间内，对方还是不履行仲裁，则可以到法院起诉。

仲裁有两种：仲裁委员会做出决定。仲裁委员会没有权力强迫。如果不履行，则起诉。

仲裁和起诉是两个动作。

5. 不认可结果，或仲裁结果无异议了但不履行，这时可以向法院起诉/上诉。

之后还有一个上诉的权利。