seaspring的专栏

背景：互联网行业素来都是以快著称，如何运用轻量级的流程来达到快而有序是每一个项目经理碰到的第一个问题。今天在组内的一位项目经理分享了她所遇到的有关项目流程执行不完全的问题，下文是今天的讨论总结和我的一些个人见解写出来供大家参考和讨论。遇到的流程不被执行的问题列表：code review 基本上靠开发人员的自觉性和责任心，制定的pre-commit code review

最近我们组内一位项目经理同我讨论他为什么在最近开始的一个项目（项目已经开始了2个月左右）中做的非常累，在公司的咖啡吧他向我描述了他目前的工作场景一些工作场景：任务输入多、所有事情都需要PM去跟踪落实、这个项目又是公司的旗舰产品不得半点马虎和松懈。听完他的描述后，我给他描述了以下两个场景由他考虑以后的项目管理工作是否需要改变。       场景一： 作为项目经理我们每天可能会从不同渠

闲来无事，今日打开书架上积满灰尘的《孙子兵法》翻了翻，开篇就讲到：道、天、地、将、法五个方面，提到如果能够深刻了解这个五个方面的话那打仗就能取胜，否则就不能取胜。仔细看下去，其原文是：“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危也。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。”

流程目的是规范协作、减少错误、提高效率，过多的流程会导致官僚主义和效率低下，但是没有任何流程的约束将会导致无序发展。互联网项目需要选取适合于该行业项目的特征（‘无快不胜’和需求变化多）的流程文档。可以通过以下几个步骤为一个互联网项目选取合适的文档流程：■ 流程文档了解期：◇ 找出目前项目/团队中最需要解决或提高的问题；◇ 了解相关的流程方法，找出一种或几种流程方法进行深入学习；

在近六年的项目管理工作过程中，我一直认为项目管理就应该是想尽一切办法、利用一切可以利用的资源来提高团队效率和确保项目及时交付，我的上一份工作是做手机系统软件外包项目的项目管理，其及时交付率和客户满意度是考量的首要指标，这样的工作背景使我形成了对项目管理的初步意识。在我去年9月份加入到目前这家互联网公司中的一个电商部门担任项目经理的几个月以来，我基本上实现这个‘提高团队效率和提高项目及时交付’两个方

为了改善上文所提及的项目团队成员 '欠激励' 问题, 经过和小组leader 讨论后决定设定季度优秀项目团队奖, 目前我起草的评选方案如下:•项目及时交付率,40%权重–项目计划以视觉稿评审后的项目计划为基准•项目质量,40% (以下两项各占20%权重）–线上bug数•两个及两个以上线上bug，本项得分为0–用户投诉率•项目上线后的目标达

背景介绍：本人半年前被项目管理部委派到公司内部的一个业务部门做项目管理，当时通过调研、访谈而得知需要首要解决的问题是项目延迟和项目无计划问题，通过半年多的努力目前已经基本解决了这一问题。通过在项目中的观察和结合最近的第二轮访谈、调研发现’欠激励(low motivation)‘问题逐渐浮出水面：基层员工不清楚为何要尽早完成的意义是什么？开发人员感觉是为策划同事打工，市场商务人员感觉反正没有提成

日前结合公司的实际情况，与测试、开发团队的同事讨论出以下‘三步走’的计划来实现持续交付： 第一步、实现持续构建，在CI服务器上进行几步简单的配置（选择源代码库路径、设定构建命令和构建频率、输入相关邮件列表）即可实现自动构建：当有代码check-in 到SVN/Git 时就触发一次编译，如果编译出错的话进行邮件和IM通知开发团队。同时对于服务器端的Java代码加入了静态代码检查功能(使用Ch

周末参加了一场CSM培训，除了进一步加深和更加全面的了解了Scrum的框架外，其他的诸如coffee break时的大家和CST之间的交流也颇有收获，现将这两天培训中的令我印象比较深刻的地方记录下来：CST将SM 的角色 比喻成下雪天为他人扫雪的人，这是我听过做促进者(faciliator)的最好的比喻了，做一个好的SM需要有这样的为他人做嫁衣的态度和准备。SM需要多激发团队的主动性，多问问团

今天在Linkedin上看到大家讨论如何定义和衡量敏捷转型的程度时，发现了以下这篇Esther Derby（《门后的秘密》一书的作者之一）所写的文章，简单挑要点翻译出来与各位分享。其中【译者注：】就是我加的本人的理解和说明。==============================我们经常听到这样的问题“我们公司/组织目前处于敏捷转型的那一个阶段或步骤了？” 【译者注：是否有一种类似

今天在一本‘闲书’中看到一个马拉松冠军的获胜知道，觉得他的方法正就是我们项目管理里面的一部分，记录下来与大家进行分享一下。故事的大致情况是这样的：1984年代日本有一位选手，他名不见经传，在参加国际比赛时，根本没有人注意到他，没有人会认为这个矮个子的东方人能拿冠，然而结果你肯定也猜到了那就是他获得了冠军。赛后他回答记者问凭什么获得这个冠军时，简单的说了一句：凭智慧战胜对手。当时没有人能

周末刚刚交付一个没有周旋余地的项目（指的是范围、交付时间、可以用的人力、质量四方面都没有谈判的余地），是跟S公司合作的第一个项目，由于商务合同签署的有点‘幸福来得太突然’，并且要赶在S公司的新品上市前搞定，时间留给研发研发兄弟的只有3周多一点点（这其中还包括交互、视觉设计）。通过这个项目的交付，总结出以下几点经验：1、成立作战室（war room），找部门秘书长期预定一个外风景

最近又要开始与韩国三星合作项目了,为什么要用'又'能? 是因为在我上一份工作的4~5年里面经常与三星合作, 同时也跟Nokia公司合作，不论是与三星还是与诺基亚合作项目，发现在日常的项目管理过程中有不少共通的地方和值得注意的一些事项，在此将值得注意的事情记录下来为其他有需要的朋友们提供一定的参考。1、双方的接口人需要明确的定义（含联系方法、职责等信息），例如项目经理、市场销售、技术架构、测试主

http://blog.youkuaiyun.com/zhouyong0/article/details/9094915