团队建设与管理_it团队梯队建设-优快云博客

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1. IT服务团队具有5个特征

1) 人员的岗位结构，分为管理岗、技术岗、操作岗、且团队成员相对固定。

2) 需要较高的服务意识，IT服务类项目面向的是客户，通过IT技术为客户提供增值服务，从而实现自身的价值。

3) 为提高服务质量，会使用专用工具，如IT服务管理工具、监控工具等。

4) 工作具有周期性和重复性的特征，注重流程化与规范化。

5) 注重知识的积累与转移，以便主动发现问题及解决问题。

IT服务团队建设周期

1. IT服务团队建设周期

1) 组建期（Forming）

2) 风暴期（Storming）

3) 规范期（Norming）

4) 表现期（Performing）

2. 组建期的步骤

1) 了解现状

2) 稳定核心成员

3) 确定目标

4) 建立团队价值观

前后顺序不可改变，记忆口诀：接（解）吻（稳）确立。

序号	关键步骤	知识点摘要
1	了解现状	(1) 示例：过往IT服务情况、高层领导对部门的要求和期望、相关部门或客户的看法。
2	稳定核心成员	(1) 关键核心成员的识别：老员工、IT服务能力比较强的员工、出任过小组长的员工。 (2) 较难面对的2种人：一起成长的同事、资历很深的老员工。 (3) 沟通策略：多征求意见、多支持其喜欢有利于团队的行为、多了解其期望和看法。 (4) 沟通方式：多听、多问、一对一。
3	确定目标	(1) 目标确定需要考虑的问题：是否符合SMART原则、初期目标需要合适、策略的承诺过高目标（先承诺后提申请资源） (2) 目标制定的原则：与组织的大方向一致，分解需征求核心人员意见、加强激励、个人目标与书面形式为准；初期建立定期检查机制。
4	建立团队价值观	(1) 缺乏团队价值观的体现：工作不积极、看中个人利益、缺乏团队凝聚力。 (2) 团队的价值观将是系统规划与管理师在今后工作中的一个指导原则。 (3) 当遇到制度和流程无法解决的问题时，可通过团队价值观来进行判断。 (4) 团队的价值观大部分内容应该是一成不变的，少部分可随组织内、外部环境的改变而做出相应的微调。

3. 风暴期的步骤

1) 完成关键指标、目标

2) 人员沟通

3) 建立信任

4) 强化团队价值观

记忆口诀：指沟新（信）嫁（价）。

序号	关键步骤	知识点摘要
1	完成关键指标	(1) 目的是向领导和其他部门的同事证明自己团队的执行能力。 (2) 关键指标的特征：非常重要（对自己部门、对团队士气、对关键客户）;完成关键指标有难度，需要领导支持（协调资源） (3) 本阶段沟通注意事项：把握关键指标的方向（确保员工了解和认可关键指标对团队和个人的重要性）；定期检查，确保按时完成。
2	人员沟通	(1) 系统规划与管理师需要在本阶段建立自己在团队中的威望。 (2) 主动通过沟通的方式多关注流失相对率较高的员工。 (3) 定期召开现场会议或电话会议，向驻场工程师传达公司大事及客户评价，以正面信息为主，以强化驻场工程师对公司企业文化、价值观的了解和认同。 (4) 妥善处理“小团体”（小团体特地：凝聚力强、执行力强）与团队目标一致：鼓励，与团队目标不一致，调整工作或岗位分配。 (5) 切记固定思维“只要小团体，就肯定不是好的”，一切的出发点都是以组织和团队的整体利益为主，而非系统规划与管理师个人判断。
3	建立信任	(1) 信任的建立是一门艺术（ART）：Acept，让员工接受你；Respect，让员工尊重你；Trust，让员工相信你。
4	强化团队价值	(1) 不能因为在所谓的风暴期过渡阶段，为“活下来”或完成关键指标，不择手段违背团队价值观。

4. 规范期的步骤

1) 激励与鼓励

2) 共享愿景

3) 团队建设

4) 信任与尊重

记忆口诀：极（激）愿见（建）人（任）。

序号	关键步骤	知识点摘要
1	激励与鼓励	(1) 团队建设始于组建期，在本阶段相对成熟，此时抓紧团队建设工作，有利于团队保持长久的斗志和凝聚力。
2	共享愿景	(2) 本阶段应给予团队成员更多的信任和尊重，相信团队成员的主动性和自觉性，放手前进；通过非正式沟通，了解他们在工作以外的情况，将更多的精力放在体贴团队成员的日常生活上。
3	团队建设	(1) 激励的两个方面：物质激励；精神激励。 (2) 激励的考虑因素：公正、及时、方式（场合、时间、形式）、真诚（非走形式）
4	信任与尊重	(1) 一个好的愿景可以在较长的一段时间内激励团队的斗志，效果远超过短期的激励手段，更能激发团队成员的做事意愿和主观能动性。

5. 表现期的步骤

1) 自我管理

2) 梯队建设

3) 追求卓越

4) 授权工作

记忆口诀：我体（梯）最（追）瘦（授）。

序号	关键步骤	知识点摘要
1	自我管理	(2) 本阶段能否提高境界取决于团队成员自身的局限性。建立学习型组织，保持对外界的开放态度，不断完善自我管理。
2	梯队建设	(1) 系统规划与管理师应考虑如何给大家更多的发展空间，给予核心团队更多的授权和工作范围，培养团队成员的同时，为自身发展奠定基础。
3	追求卓越	(1) 追求卓越是团队在经理人的带领下对组织的最大回报。
4	授权工作	(1) 授权不等于放权或分权。 (2) 授权的目的是培养团队核心成员的能力，同时学会与系统规划与管理师的换位思考。

IT服务团队管理-目标管理

1. 目标管理概念

是一种程序和过程，在此过程中，组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并以此作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。

2. 目标分解

目标分解注意要点和优先级排序

目标分解时应注意的要点

目标实现的优先级排序原则

(1) 必须把团队的目标转化为员工的日常思想与行动，与员工的绩效考核挂钩。

(2) 考虑现有资源情况和人力情况。

(3) 分解目标必须服从并支撑于部门或组织的总体目标。

(4) 个人目标因符合SMART原则，发生偏差应及时调整。

(5) 一般短期目标以周、月目标为准，长期目标指半年或一年以上，长短期目标必须平衡。

(1) 对本部门目标的重要程度。

(2) 上级对本部门的绩效考核标准。

(3) 实现目标所需资源的现实性及到位的速度。

(4) 当该目标执行滞后时所带来的损害。

(5) 竞争对手的影响。

(6) 客户的期望。

目标分解的其他知识

(1) 目标分解后任务认领一般以去年的指标为基准。

系统规划与管理师所承担工作目标，无法由其他团队成员代替。

(1) 确保团队人力资源及必要的财力物力。

(2) 协调上级和同级关系。

(3) 定期与团队成员、关键成员进行沟通，及时发现、解决问题。

(4) 持续鼓励和激励。

(5) 监控目标的完成情况。

3. 目标监控

目标监控过程中，行动计划表的构成包括小组或个人目标、分解目标、具体行动计划、计划完成时间、衡量指标、负责人、关键成功因素、备注。

其中计划完成时间、衡量指标是系统规划与管理师最主要的关注项，其次还包括关键成功因素。

“关键成功要素” 最好的情况是大部分都靠团队或个人努力获得（内部因素）。依靠外部力量完成时，至少存在两种情况：

(1) 需要投诉更多精力协调外部资源。

(2) 充分调动团队成员的主观能动性，引导内部力量取代外部力量。

行动计划表

小组或个人目标	分解目标	具体行动计划	计划完成时间	衡量指标	负责人	关键成功因素	备注
xxxx	A	1.
	A	2.
	B	1.
	B	2.
	C	1.
	C	2.
	D	1.
	D	2.

目标监控的主要对象是人，不同类型的监控方法不同：

目标监控方法

类型	实例	监控方法
技能低、意愿低	态度一般的新员工	纠正、把控
技能低、意愿高	态度积极的新员工	指导、帮助
技能高、意愿低	老员工	关心、尊重
技能高、意愿高	团队骨干	信任、授权

4. 目标完成

1) 目标未完成的四种情况

(1) 对目标没有正确理解

(2) 没有能力去做

(3) 没有条件去做

(4) 没有意愿去做

2) 系统规划与管理师的作用包括

(1) 报时（按要求完成相应任务）

(2) 造钟（打造团队核心竞争力，提高团队成员能力）

IT服务团队管理-激励管理

1. 激励管理包括团队激励和个人激励。

2. 团队激励的措施包括：

(1) 高层表扬（非表扬团队个人）

(2) 团队奖金（用于团队建设）

(3) 请高层领导进行经验分享

(4) 请于IT服务相关的部门负责人分享专业知识

(5) 请业绩优秀员工做经验分享

(6) 不定期开展团队活动（宜邀请家属）

3. 个人激励的措施包括：

(1) 个人激励表现为物质和精神两方面。

激励分类	举例
物质激励	发绩效奖金、配股票、年底涨薪、发购物券、送生日小礼物、特殊纪念日礼物、员工家属小礼品
精神激励	表扬、奖状（高层领导签名）、经验分享机会、带薪休假、外派研讨会、锻炼机会、参加高层会议、更多授权、生日聚会、项目命名权、原籍地出差

(2) 系统规划与管理师进行个人激励时，一定要先通过非正式的沟通方式，了解不同人的需求在现阶段以哪一次为主，有针对性的进行激励。

1) 生理需要

2) 安全需要

3) 社交需要

4) 尊重需要

5) 自我实现需要

IT服务团队管理-执行管理

1. 执行管理的概念

指管理者在特定的组织及社会环境中，充分合理运用组织资源，不断改进组织环境并提高效率实现组织战略目标的能力。包括建立执行的文化和提高执行的效率。

2. 团队执行能力的强弱与否，与企业文化、组织目标、组织结构、绩效考核等因素有关。

建立执行的文化

提高执行的效率

(1) 认清来自内外部的挑战：正面、主动、积极地面对，不逃避。

(2) 建立信念：思想决定行动，信念决定思想。信念不易形成，形成后不易改变。

(3) 建立行动准则。行动准则多是原则性描述，不同于制度，尽量详尽易操作。行动准则的制定一定要得到团队成员的认可，避免 “一言堂” 。

(1) 充分理解目标及流程规范。

(2) 对目标及流程规范保持合理化建议。

(3) 确保目标及流程规范的执行跟踪。

IT服务团队管理-人员发展管理

1. 人员发展管理包括组织发展管理和自我发展管理。

2. 组织发展管理概念

是指将个人职业发展需求与企业的人力资源需求相联系做出的有计划的管理过程，目的是实现企业员工的职业生涯目标与企业发展目标相一致。

3. 组织发展管理的具体内容

(1) 要树立人力资源是第一资源的管理理念。

(2) 要建立以职业生涯为导向的人力资源管理体系。

具体包括职务分析，（工作描述与任职说明）、招聘、培训（新员工的适应性培训、员工的职业培训、变动工作的培训）和绩效考核。

(3) 确定实施职业生涯发展规划的对象。

1) 职业生涯发展的基本条件是员工素质的提高。

2) 根据“马特莱法则”（二八原则），企业核心员工占总人数的20%-30%，集中了企业80%-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润。

(4) 计划职业通道。

1) 职业通道模式分三类：单通道、双通道、多通道。

2) 按照职业性质又分为：管理性、技术性、技能性三种。

3) 根据各行业工作性质的不同，宜采用不同职业通道。如：技术性职业通道采用三通道模式，技术系列通道、技术带头人通道、技术管理人员通道。

4) 平衡管理与技术类型职业通道的待遇，可直接应用工作评价技术，确定各类各层次岗位的相对重要性，以此作为确定工作待遇的依据。

(5) 设立多种发展员工职业生涯的方法。

1) 职业生涯的发展形式可分为职务变动发展和非职务变动发展。

2) 职务变动发展可分为晋升（常见）与平级调动。

3) 非职务变动发展包括工作范围的扩大、职务丰富法、员工参与管理、改变观念以及方法创新等内容。

(6) 处于不同职业生涯阶段的员工采取的重点对策。

序号	阶段	知识点摘要
1	引入阶段	1) 特征：初入组织前两三年，实现震动普遍。 2) 对策：经常沟通、适任适所、大胆使用。 3) 挑战性工作职责设计原则：使所有设计职责为员工现有能力所不及，具有挑战性，不付出较大的努力就不易达到，但员工通过发挥潜力，发挥主观能动性即可达到。
2	成长阶段	1) 特征：易施展才华、干劲十足。 2) 对策：信任，委以重任；鼓励，肯定成绩，解决问题；培训，提高能力和素质。
3	饱和阶段	1) 对策：培训、调职或晋升。
4	衰落阶段	1) 对策：不歧视；关心爱护；疏导鼓励。

4. 自我发展管理概念

是指社会行动者在职业生命周期的全过程，由职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动、职业位置的一系列变量构成。

5. 职业发展规划是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程，一个完整的职业规划由职业定位、目标设定、通道设计三个要素组成。

6. 按照时间长短，职业生涯划分可分为

序号	规划类型	说明
1	人生规划（40年）	40年左右，设定整个人生的发展目标。
2	长期规划（5~10年）	5~10年的规划，主要设定较长远的目标。
3	中期规划（3~5年）	一般为3~5年内完成的目标与任务。
4	短期规划（3年内）	3年内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。

7. 职业生涯周期

阶段（年龄）	愉悦人生	痛苦人生
长时期（18-28岁）	主动转换	随波逐流
积累期（20-30岁）	坚持、少转换	随意而安
创业攀登期（25-35岁）	波折兼成就	外强中干
发展期（30-50岁）	获取总量成就	失志颓废
成熟期（40-55岁）	守成	抱残守缺
总结顾问期（50-65岁）	传授	阻止青年创业
退休期（60-70岁）	乐观式超脱	心境阴郁