PMP第7章重点讲解，项目成本管理

第7章重点讲解，项目成本管理

敏捷环境下的考虑因素
·不确定环境下，范围无法事前定义，因此详细的成本估算没有必要。
·建议采用轻量级估算方法，快速形成人力成本的概要估算，等有变更发生时随时调整。
·Scrum中的Sprint 0,并 不是 为了澄清整体项目范围并设定固定的成本而设定的，其目的是澄清Sprint1的心愿列表而设定的



挣值EV：  实际完成工作量
计划价PV：预计完成工作量
实际成本AC：实际成本

CPI=EV/AC  实际完成工作量/实际成本  
<1 超支  
=1 符合预期  
>1 有结余

SPI=EV/PV 实际完成工作量/计划完成工作量
>1 进度超前
=1 符合预期
<1 进度落后

BAC 完工预算，项目开始，前制定的预算 ----》开始
EAC 完工估算，项目中期，对整个项目的成本进行估算-----》中期
ETC 完工尚需估算，中期，对剩余工作进行的估算

EAC（典）=BAC/CPI ,说明项目按当前绩效进行估算
EAC（非典）=BAC+AC-EV,说明按原有计划进行估算

EAC(时间典型)=BAC/SPI 

ETC（典）=(BAC-EV)/SPI
ETC（非典）=EAC-AC

完工尚需绩效指数（TCPI） = 剩余工作量/剩余资金 （BAC-EV）/（BAC-AC）

TCPI 还等于 （BAC-EV）/（EAC-AC）

EV=实际单价*实际工作量
BAC=计划单价*100%计划工作量

项目启动阶段，需要进行商业论证，评估项目合理性和预期收益，收益=潜在效益-投资成本-运营成本。


成本绩效指数分析：1、挣值分析----》2偏差分析----》3、趋势分析----》4、备选方案分析---》成本分析

根据 进度绩效指数 和 成本绩放指数 ，确认进度和成本的  实际绩效和基准  之间的差异，继而采取其它后续行动，所以先做“偏差分折”，
“偏差分析用以解释
成本偏差(CV=EV-AC)
进度偏差(SV=EV-PV)和
完工偏差(VAC=BAC-EAC) 的原因、影响和纠正措施。


应急储备---> 为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的 '已知-未知' 风险。

管理储备---> 未在风险登记册中识别的，就是未知风险。管理储备用来应对会影响项目的 '未知一未知' 风险

在启动阶段可得出项目的粗略量级估算

完工的最后一天，理论上（理想情况）BAC=PV

eg:
以1元/斤 进100斤土豆，运费25元，预计卖100斤，出售价3元/斤；实际只卖了50斤
EV：3*50 =150
PV：3*100=300
AC：100+25=125


eg:
项目过程中，会形成项目文件和项目管理计划。其中，项目管理计划的子计划包括如下各项，除了？( C )
 A.范围管理计划
 B.成本管理计划
 C.项目进度计划
 D.质量管理计划
管理计划不包含数据，项目进度计划是数据，属于项目文件


eg:
以下哪项可以代表项目已完工 （ C ）
A.EV=PV
B.EV=AC
C.EV=BAC
D.PV=BAC

EV=实际单价*实际工作量
BAC=计划单价*100%计划工作量

EV=PV:阶段上进度一致;
EV=AC:成本和产出一致;
EV=BAC:项目完工;
PV=BAC:项目到了结束日期;

eg:
五个月，500项任务，均匀散布，项目已经运行两月，只完成了100项任务，预测项目还需几个月？
A.4
B.5
C.8
D.10
用时间作为单位进行净值管理：BAC=5;PV=2;EV=1;
SPI=EV/PV=1/2=0.5
没明确说明认为是典型，ETC=(BAC-EV)/SPI=(5-1)/0.5=8