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整合管理过程输入输出及工具技术的使用方法

整合管理概念

项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。在项目管理中，整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，项目整合管理贯穿项目始终。

整合管理目标

资源分配
平衡竞争性需求
研究各种备选方法
裁剪过程以实现项目目标
管理各个项目知识领域之间的依赖关系

整合的复杂性

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。
复杂性的含义包括：

包含多个部分
不同部分之间存在一系列关联
不同部分之间的动态交互作用
这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加

管理新实践

使用信息化工具：如项目管理信息系统
使用可视化管理工具
项目知识管理
项目经理在项目以外的职责：如立项前的可行性研究
混合型方法：经实践检验的新方法不断融入项目管理中，如敏捷或迭代的适应型方法

项目管理计划和项目文件

项目管理过程中，会使用并产生两大类文件：一是项目管理计划；二是项目文件。一般内容如下：

特别说明：立项管理文件不是项目文件
在这里插入图片描述

整合管理输入输出及工具技术汇总表

在这里插入图片描述

制定项目章程过程

一句话总结：根据立项管理文件和协议，经过焦点小组讨论，输出了项目章程和假设日志。

输入

立项管理文件：获取项目相关信息
协议：多种形式，如合同、服务水平协议（SLA）、意向书等
事业环境因素：外部的，政府或行业标准、法律法规、市场条件、组织文化和氛围、干系人期望和风险临界值
组织过程资产：内部的，组织的标准政策、流程和程序、模版、历史信息和经验教训知识库

工具和技术

专家判断：领域专家关于当前活动的合理判断，俗称拍脑袋。
数据收集

技术	说明
头脑风暴	适用团队环境，引导者进行引导，由创意产生和创意分析组成
焦点小组	干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题
访谈	面对面交流，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准等

人际关系与团队技能

技术	说明
冲突管理	协调不一致的点
引导	引导团队活动达成结论，如有个预期目标，引导大家向预期目标讨论，最终达成一致
会议管理	会议通知；会议过程管理、引导等；会议纪要等

会议

输出

项目章程，示例如下：
假设日志：记录所有假设条件和制约因素

实践

根据立项管理文件中项目目的和协议中项目范围相关描述，我同项目发起人及相关领导进行了研讨，综合各方意见，参考其他同类项目章程模板，输出了项目章程，由项目发起人杨总签发，指定了我作为项目经理的职权，明确了项目与组织战略之间的联系，确定了项目在组织中的地位，同时也展示了组织对项目的承诺。

制定项目管理计划过程

一句话总结：根据项目章程，整合其他子过程项目管理计划，输出一份综合项目管理计划。
项目管理计划与各子过程项目管理计划关系：
1、动态作用，相互影响，不断更新
2、项目管理计划初稿或总则指导子过程管理计划制定，子过程管理计划再汇总到项目管理计划。

输入

项目章程
其他知识领域规划过程的输出
事业环境因素：政府或行业标准、法律法规要求和相关制约因素、组织结构/文化、基础实施
组织过程资产：组织的流程、项目管理计划模版、历史经验教训

工具和技术

专家判断
数据收集：头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈
人际关系与团队技能：冲突管理、引导（确保参与者有效参与、相互理解，考虑所有意见，按决策流程全力支持得到结论）、会议管理
会议：开工会，明确项目规划阶段工作完成并宣布进入执行阶段，目的是传达项目目标、获得团队对项目的承诺，阐明每个干系人的角色和职责

输出

项目管理计划，主要包括子管理计划、三大基准（范围、进度、成本）、其他组件（变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查）

项目管理计划示例
在这里插入图片描述

实践

制定项目管理计划是xxxx的过程，在规划阶段，我参考项目章程，基于项目管理计划模版，输出项目管理计划总则，根据项目管理计划总则，指导各知识领域项目管理计划输出后，我将各子计划整合为一份综合的项目管理计划，然后组织关键干系人评审，引导所有人积极发表看法，识别矛盾点并及时调整，最终输出了项目管理计划，明确了三大基准，召开开工会明确项目目标及干系人职责，宣布项目进入执行阶段。

指导与管理项目工作

一句话总结：执行项目管理计划中的工作，实施已批准的变更。

输入

项目管理计划
项目文件：1）需求跟踪矩阵；2）风险登记册；3）里程碑清单；4）项目进度计划；5）沟通记录；6）经验教训；7）变更日志
批准的变更请求：1）纠正措施；2）预防措施；3）缺陷补救措施；
事业环境因素：组织的结构、文化；基础设施；干系人的风险临界值（如允许的成本超支百分比）
组织过程资产：组织流程；问题管理程序；变更控制程序；问题与缺陷管理数据库

工具和技术

专家判断：指导与管理项目工作过程中，应征求领域专家意见，如业务知识、成本和预算管理、法律法规等
项目管理信息系统：IT软件工具，如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息发布系统等
会议：通过会议解决项目相关问题，如每日站会、进展跟踪会议、回顾会议等

输出

可交付成果：一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。
工作绩效数据：包括已完成的工作、关键绩效指标、绩效测量结果、进度实际开始日期和完成日期、缺陷数量、实际成本等，如小杨开发完用户登录功能耗时一周，产生了5个问题单
问题日志：记录问题类型、状态、解决计划等，帮助项目经理有效跟进和管理问题，项目期间任何时候都可能发生问题。
变更请求：对基线修改提出的正式提议。一般包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新
项目管理计划更新：已批准的变更请求执行完成后，可能对项目管理计划更新
项目文件更新：活动清单（更新完成状态）、假设日志（增加新假设，关闭已有的假设）、经验教训登记册（任何有助于提供未来绩效的经验都应被记录）、需求文件（识别新需求，更新完成情况）、风险登记册（识别新风险，更新已有风险状态）、干系人登记册
组织过程资产更新：可更新任何组织过程资产

管理项目知识

一句话总结：使用现有知识生成新知识，以实现项目目标并帮助组织学习的过程。
最重要的环节：营造一种相互信任的氛围。

输入

项目管理计划
项目文件：资源分解结构（了解团队组成信息，了解团队缺乏的知识）、项目团队派工单（说明具有的能力和经验及可能缺乏的知识）、供方选择标准、干系人登记册
可交付成果：为实现项目目标而完成的有形的项目成果的组成部分，包括项目管理计划组成部分
事业环境因素：组织文化、干系人文化
组织过程资产：组织的标准政策、人事管理制度、组织对沟通的要求

工具和技术

专家判断：征求领域专家意见
知识管理：1）人际交往；2）实践社区和特别兴趣小组；3）会议；4）工作跟随和跟随指导；5）知识分享活动；6）研讨会；7）茶话会；8）交互式培训
信息管理：1）编写显性知识的方法；2）经验教训登记册；3）图书馆服务；4）信息收集
人际关系与团队技能：1）积极倾听；2）引导；3）领导力（愿景）；4）人际交往；5）大局观

输出

经验教训登记册：项目早期创建，管理项目知识输出。可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新，最后作为组织过程资产一部分。
项目管理计划更新：以变更形式提出，通过变更控制过程进行处理。项目管理计划的任一部分都可在管理项目知识过程中更新。（如发现比较好的实践时）
组织过程资产更新：生成新知识后更新

监控项目工作

一句话总结：监督项目状态，维护计划及基准，报告项目进展，预测项目趋势。
主要关注：
1）实际绩效与项目管理计划比较
2）定期评估绩效，决定是否采取纠正措施
3）检查单个项目风险的状态
4）维护准确且及时更新的信息库
5）为状态报告、进度测量和预测提供信息
6）成本和进度预测
7）监督已批准的变更的实施情况

输入

项目管理计划
项目文件：1）里程碑清单；2）问题日志；3）成本预测；4）进度预测；5）估算依据（说明如何估算，以决定如何应对偏差）；6）假设日志；7）风险报告；8）风险登记册；9）经验教训登记册；10）质量报告
工作绩效信息：工作执行过程中收集工作绩效数据，交由控制过程进一步分析，将绩效数据与计划等对比后生成工作绩效信息
协议：如采购条款、外包协议，确保所有协议符合项目要求及组织采购政策
事业环境因素：干系人的期望和风险临界值；政府行业标准；基础设施
组织过程资产：组织流程

工具和技术

专家判断
数据分析：1）备选方案分析（出现偏差时选择要执行的纠正措施）；2）成本效益分析（出现偏差时最节约成本的纠正措施）；3）挣值分析；4）趋势分析；5）偏差分析（进度、成本、资源进行综合分析）
决策：投票
会议

输出

工作绩效报告：一般包括状态报告和进展报告，对外部发送，为引起重视，可以包含挣值图表、趋势线、仪表盘等。
变更请求：扩大或缩小项目范围，提高或者降低质量要求或成本基准
项目管理计划更新
项目文件更新：问题日志；经验教训登记册；风险登记册

实施整体变更控制

一句话总结：按照组织变更控制流程，对所有提交的变更请求进行审查，并对变更处理结果进行沟通。
基准确定之前，无须正式受控。

输入

项目管理计划
项目文件：1）需求跟踪矩阵（用于评估对项目范围的影响）；2）风险报告（与变更请求相关的项目风险）；3）估算依据（用于计算变更对时间、预算和资源的影响）
工作绩效报告：资源可用情况、进度和成本数据；挣值报告；燃烧图或燃尽图
变更请求：可以口头提出，但是必须书面记录
事业环境因素
组织过程资产：变更控制程序

工具与技术

专家判断：咨询领域专家意见
变更控制工具：1）识别配置项；2）记录并报告配置项状态；3）进行配置项核实与审计；4）识别变更；5）记录变更；6）做出变更决定；7）跟踪变更
数据分析：1）备选方案分析（哪些可以接受或否决或需修改）；2）成本效益分析（变更是否值得投入相关成本）
决策：1）投票；2）独裁型决策；3）多标准决策分析（根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估）
会议：与CCB一起召开变更控制会

输出

批准的变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新

结束项目或阶段

一句话总结：结束项目，归档材料，回顾过程，释放资源。

输入

项目章程：成功标准，以及由谁签署项目结束
项目管理计划
项目文件
验收的可交付成果
立项管理文件：1）可行性研究报告；2）项目评估报告，用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。
协议：正式关闭采购
采购文档
组织过程资产

工具和技术

专家判断
数据分析：1）文件分析（评估现有文件，总结经验教训）；2）回归分析（分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来绩效）；3）趋势分析；4）偏差分析（目标与最终结果比较）
会议：确认可交付成果已通过验收，已达到退出标准，正式关闭合同，评估干系人满意度，收集经验教训，传递项目知识和庆祝成果。庆功会